點(diǎn)燃員工心中之火

動(dòng)力，源自員工內(nèi)心；火種，要用贊賞點(diǎn)燃。

BOB NELSON

編者按：最失敗的領(lǐng)導(dǎo)，莫過于眼睜睜看著團(tuán)隊(duì)成員士氣越來越低，卻無能為力。但他也許不是不重視激發(fā)員工動(dòng)力，而是太注重用外部力量來“激勵(lì)員工”。

　　其實(shí)，動(dòng)力來自于員工內(nèi)心，更重要的是創(chuàng)造一個(gè)有利于員工實(shí)現(xiàn)“自我激勵(lì)”的文化氛圍。而營(yíng)造這樣的氛圍，需要用認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)來點(diǎn)燃員工心中的“動(dòng)力之火”。

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　　你是否正在苦思如何才能激發(fā)員工動(dòng)力，讓他們保持愉快的情緒，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)不二？試試在辦公室里放一只大猩猩如何？坦迪公司（Tandy Corporation）用一只三英尺高的大猩猩玩偶來表示對(duì)員工進(jìn)取和創(chuàng)新精神的認(rèn)可。如果有員工提出了一個(gè)值得贊賞的創(chuàng)意，這只大猩猩就會(huì)被放在他的身邊，直到其他人提出新的創(chuàng)意它才會(huì)被挪到新的位置上。

　　不喜歡靈長(zhǎng)類動(dòng)物？那么汽車零部件如何？一位經(jīng)理人回憶起以前她的上司曾獎(jiǎng)勵(lì)她一個(gè)獎(jiǎng)品，雖不貴重但效果顯著。當(dāng)時(shí)，她的上司對(duì)她說：“這是給你的，因?yàn)槟銥槲覀冞@里增添了‘火花’?！豹?jiǎng)品就是一個(gè)掛在緞帶上的“火花塞”（spark plug，英文里有“點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情的人”的意思——編者注）。她現(xiàn)在仍把這個(gè)獎(jiǎng)品珍藏在首飾盒里，紀(jì)念自己第一次在工作上獲得認(rèn)可，并確信自己是個(gè)有用、有影響的人。

　　此類故事在商界不勝枚舉：經(jīng)理人為感謝下屬而別開蹊徑，裝扮成侍應(yīng)生為下屬奉上一頓極富特色的自制午餐；員工自行評(píng)選在當(dāng)月的工作中，服務(wù)或業(yè)績(jī)最出色的“每月之星”；公司在員工工作周年紀(jì)念日贈(zèng)送劇院或餐廳禮券，以表示對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)于公司的感謝；或者“沒有理由”地即興組織冰淇淋聯(lián)誼會(huì)或員工旅行。一位領(lǐng)導(dǎo)看到幾乎所有員工都得了感冒但仍在堅(jiān)持工作，便特別為他們訂了雞湯加果汁的營(yíng)養(yǎng)午餐。

　　做這些事需要多高的成本？從不花分文到100美元不等。對(duì)員工的影響？無價(jià)！那么企業(yè)為什么不多做些類似對(duì)員工表示認(rèn)可、贊賞的事情呢？諸多研究結(jié)果均顯示，向員工表示贊賞與認(rèn)可有助于激發(fā)他們的工作動(dòng)力，從而取得最佳績(jī)效。但是當(dāng)你問CEO或經(jīng)理們?yōu)槭裁此麄儾贿@樣做時(shí)，聽到的回答卻不過是他們?cè)诮o員工做年度評(píng)估時(shí)同樣說過的一堆空話。然而多數(shù)時(shí)候，許多管理者抱怨沒有時(shí)間或資源（也就是錢）“適當(dāng)激勵(lì)”下屬。這真是可笑之極。

　　要讓下屬努力工作，不是用外力來推動(dòng)，而是要點(diǎn)燃他們內(nèi)心的動(dòng)力之火。有效利用認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)的方式是點(diǎn)燃這把火的主要方法。這是常識(shí)，但實(shí)際能做到的企業(yè)卻不常見。以下關(guān)于激發(fā)員工動(dòng)力的八點(diǎn)認(rèn)識(shí)可能令很多經(jīng)理人恍然大悟，認(rèn)真思考它們有助于你避免踏入各種陷阱。

　　金錢不是員工最看重的

　　與許多經(jīng)理人認(rèn)為的相反，金錢并不是員工最看重的。員工真正想要的，其實(shí)是在他們成功完成任務(wù)之后能夠得到他們所尊重的人的贊賞。正如玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）創(chuàng)始人艾施（Mary Kay Ash）所言：“這好比每個(gè)人的脖子上都掛著一個(gè)牌子，上面寫著：我需要受重視的感覺?！钡拇_，薪酬是很重要，但大部分員工都認(rèn)為獲取薪酬是一項(xiàng)權(quán)利，是工作應(yīng)得的。就如同管理大師坎特（Rosabeth Moss Kanter）所說的：“薪酬是權(quán)利；認(rèn)可是禮物?！?

　　美國(guó)溝通管理協(xié)會(huì)（Council of Communi-cation Management）最近一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果也證實(shí)了，對(duì)員工的出色表現(xiàn)表示認(rèn)可是提高員工績(jī)效最重要的激勵(lì)因素。但是有多少管理者認(rèn)為“贊賞他人”是他們工作的一個(gè)重要部分呢？遺憾的是，這樣的經(jīng)理很少。雖然接受調(diào)查的經(jīng)理人中有三分之一表示自己更愿意在能夠獲得更多認(rèn)可的公司中工作。

　　人人都希望覺得自己在工作上有所貢獻(xiàn)。對(duì)于大部分人來說，這種感覺來自于得到同事的尊重、表現(xiàn)出色時(shí)上司給予的認(rèn)可，以及對(duì)部門或公司各項(xiàng)事務(wù)的參與和了解。

　　一些看似微不足道的做法也能起到很好的效果。你可以讓人力資源部把裝著你部門員工的薪酬單的信封先送給你，然后你給每個(gè)人的信封里塞一張致謝的小紙條，或者在信封上簡(jiǎn)短地寫幾句感謝的話。每月在公司的網(wǎng)站或簡(jiǎn)報(bào)上分別介紹一個(gè)員工。當(dāng)員工出色地完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，讓他的上司打電話向他致謝。設(shè)立一個(gè)流動(dòng)獎(jiǎng)。給員工發(fā)一個(gè)表揚(yáng)他的語音郵件或贊賞其工作表現(xiàn)的電子郵件。在員工會(huì)議上宣讀來自客戶或商業(yè)伙伴的表揚(yáng)信。方法不計(jì)其數(shù)，原則只有一個(gè)，那就是：通過不起眼、與金錢無關(guān)的，但卻有效的方式對(duì)值得表揚(yáng)的員工表現(xiàn)表示贊賞。

　　獎(jiǎng)勵(lì)員工他想要的東西

　　幾十年前，林道爾（Lawrence Lindahl）進(jìn)行了員工對(duì)工作期望的經(jīng)典研究。近年來，又有很多人重復(fù)進(jìn)行了這些研究，并且得出與多年前類似的結(jié)果。經(jīng)理人認(rèn)為員工努力工作的主要原因是高薪、工作保障與升遷或成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。但是另一方面，員工列舉的最想從工作中得到的卻是些無形的東西，例如因工作表現(xiàn)出色而得到贊賞、對(duì)公司事務(wù)的參與感，以及上司的同理心。當(dāng)雙方分別把他們認(rèn)為對(duì)員工最重要的激勵(lì)因素排出前十名時(shí)，“因出色工作表現(xiàn)得到贊賞”在員工列表中排名第一，在經(jīng)理人列表中則排名第八；員工把“參與感”列為第二，經(jīng)理人則把它排在第十。

　　要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能夠激發(fā)動(dòng)力的工作環(huán)境，必須首先消除員工與經(jīng)理人之間的這一認(rèn)知差距。經(jīng)理人必須獎(jiǎng)勵(lì)他們希望在員工身上看到的表現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)方式必須是員工而不僅僅是經(jīng)理人自己重視并認(rèn)為是有意義的。換言之，先問問員工他們想要什么！

　　方法多種多樣，可以采取一對(duì)一討論或者其他手段來了解。例如像富利波士頓金融公司（Fleet Boston Financial）的一些經(jīng)理人那樣，給員工派發(fā)索引卡，請(qǐng)員工列出他們認(rèn)為最能激發(fā)他們工作動(dòng)力的事情。一位財(cái)務(wù)分析師在索引卡上寫了“休息”、“與上司共進(jìn)午餐”和“星巴克咖啡”三項(xiàng)內(nèi)容，把卡交給上司后很快便忘了這件事。但是過了一個(gè)月，當(dāng)她完成一個(gè)項(xiàng)目后，她高興地發(fā)現(xiàn)在辦公桌上有一張星巴克咖啡的禮券，還有上司的親筆致謝信。上司專門抽出時(shí)間了解對(duì)她有意義的事情，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用該信息給她留下了深刻的印象。

　　你也可以在工作小組內(nèi)或員工會(huì)議上對(duì)員工做一個(gè)調(diào)查。如果能調(diào)動(dòng)你試圖激勵(lì)的那些人的參與積極性，不僅你可以更準(zhǔn)確地了解他們的需求，而且他們也更可能樹立起對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或活動(dòng)的主人翁感。參與就等于承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。最佳的管理不是你對(duì)下屬做什么，而是你與他們一起做什么。

　　非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式大有可為

　　管理學(xué)教授格雷厄姆（Gerald Graham）就工作場(chǎng)所潛在的激勵(lì)因素做了一項(xiàng)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個(gè)激勵(lì)因素中，有三個(gè)完全不需任何費(fèi)用，即出色完成工作任務(wù)后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個(gè)人得到公開表揚(yáng)。當(dāng)上司以特別的方式適時(shí)、真誠(chéng)地表達(dá)出對(duì)員工的認(rèn)可時(shí)，員工就會(huì)感覺受到重視和贊賞。

大部分公司都忽視了一些不需任何花費(fèi)的認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)方式的影響與潛力，例如：

　　· 有趣而重要的工作。

　　· 更好的學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會(huì)。

　　· 給員工提供并與之交流有關(guān)其表現(xiàn)的反饋意見。密歇根州零售商協(xié)會(huì)（Michigan Retailers'Association）每年有五次董事會(huì)議，每次會(huì)后的周五都會(huì)舉辦一系列由專人服務(wù)的員工早餐會(huì)，與員工分享信息，并向他們通報(bào)協(xié)會(huì)的重要政策行動(dòng)和最新發(fā)展動(dòng)向。

　　· 參與決策并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。讓員工參與決策，尤其是對(duì)他們有影響的決策，既是尊重員工的表現(xiàn)，也具有實(shí)際的意義。與問題關(guān)系最密切的人通常最清楚應(yīng)該如何解決問題。

　　· 獨(dú)立、自主與靈活性。大部分員工都很重視能否擁有獨(dú)立決定最佳做事方式的空間。給員工自由不僅能使員工更可能達(dá)到你所期望的工作水平，還可以使員工工作更主動(dòng)，帶來更多的創(chuàng)意與活力。這正是員工越來越看重彈性上班制、壓縮工作周制、在家上班制等靈活上班制的原因之一。

　　正式獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值在于其內(nèi)涵

　　獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)可價(jià)值——例如，無形的、象征的和情感的價(jià)值——才是最能激發(fā)員工動(dòng)力的因素。正式的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于認(rèn)可員工取得的重大成就很有效，尤其是在員工為取得這些成就而花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間的情況下。此外，正式獎(jiǎng)勵(lì)也可以使管理者平時(shí)常用的即興的、非正式的獎(jiǎng)勵(lì)更為可信。

　　然而，以金錢、實(shí)物或者徽章來表示對(duì)員工的認(rèn)可可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。如果把重點(diǎn)放在獎(jiǎng)勵(lì)的形式而不是員工的表現(xiàn)上，可能會(huì)向員工傳達(dá)錯(cuò)誤的信息。相反，經(jīng)理人在給予下屬正式獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)必須非常有技巧。具體地說，你應(yīng)該只在公開場(chǎng)合頒獎(jiǎng)，頒獎(jiǎng)時(shí)要說明員工取得的這一成就與公司大目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，從而讓其他人了解為什么要給這個(gè)員工頒獎(jiǎng)，并要分享自己的個(gè)人感受，例如，“我很自豪你是我的團(tuán)隊(duì)成員”。

　　例如，百貨巨頭Nordstrom的一些商店會(huì)在開門前，通過店內(nèi)的對(duì)講機(jī)系統(tǒng)分享顧客發(fā)來的表揚(yáng)信，以此表示對(duì)員工模范服務(wù)的認(rèn)可。然后這些表揚(yáng)信會(huì)被張貼在員工公告欄上以便所有人閱讀。沒有對(duì)講機(jī)系統(tǒng)？可以試試在下一次員工會(huì)議上宣讀這些表揚(yáng)信，試試把它們貼在咖啡機(jī)附近。

　　有趣、簡(jiǎn)單的方法最能激勵(lì)人

　　正如Amrigon公司合伙人費(fèi)勒（Richard File）指出的：“花一塊錢在精巧獨(dú)特的東西上比花五十塊在普通、沒有特色的東西上要值得多?！?

　　然而，許多企業(yè)往往不愿意使用有趣、簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)勵(lì)方法，因?yàn)樗鼈儞?dān)心這些方法難登大雅之堂，似乎會(huì)破壞企業(yè)嚴(yán)肅的形象或信譽(yù)。這種擔(dān)心沒有必要。

　　相反，得到認(rèn)可之所以是一種積極的、激勵(lì)人心的體驗(yàn)，往往正是因?yàn)樗怯腥さ囊幻妗＿@樣的例子就曾發(fā)生在惠普公司。一位工程師沖進(jìn)上司的辦公室，宣布他找到了一個(gè)方法，解決了一個(gè)困擾全組數(shù)周之久的問題。這位上司急忙在桌上四處翻找，想要找件東西來獎(jiǎng)勵(lì)這位員工，結(jié)果把一根本來午餐要吃的香蕉交給了他，并說：“干得好，恭喜！”一開始這名員工迷惑不解，但長(zhǎng)久下來，“金香蕉獎(jiǎng)”最終成為了該部門獎(jiǎng)勵(lì)富有創(chuàng)新精神的員工的最高榮譽(yù)之一。

　　另一個(gè)選擇是“猜猜誰是英雄”（guess the hero）的游戲。制作一些獎(jiǎng)項(xiàng)證書，例如“最樂于幫助團(tuán)隊(duì)成員的人”、“最積極向上的人”等，然后大聲地念出每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)名稱，讓團(tuán)隊(duì)成員們猜猜誰是獲獎(jiǎng)?wù)摺?

　　格雷班（Markeeta Graban）說道：“的確，任何東西都可以成為向別人表示贊賞的象征。三年多前，我在一張便條紙上畫了一顆星星，涂上顏色，然后送給了一個(gè)那天曾幫我解決問題的人。后來他又把它送給第二個(gè)人，第二個(gè)人又傳給第三個(gè)人，就這樣傳開去。每使用一次，這顆星星就多了一層特殊的意義?，F(xiàn)在我們給這張紙安了一個(gè)磁背托，把它傳給幫助了別人或忙碌了一天的人。大家都很喜歡！”

　　不斷強(qiáng)化員工好的行為習(xí)慣

　　一旦員工建立起了令你滿意的行為習(xí)慣，就不需要再那么頻繁或立即給予認(rèn)可。強(qiáng)化理論告訴我們，在新行為習(xí)慣建立之后，使其鞏固延續(xù)的最好方法就是間歇性地強(qiáng)化這一行為習(xí)慣。

　　換言之，不要因?yàn)楣膭?lì)這一行為的計(jì)劃已經(jīng)結(jié)束，就將你本希望員工能持續(xù)的行為拋諸腦后。你還應(yīng)該不斷在公司內(nèi)部通報(bào)員工的出色表現(xiàn)與成就。在企業(yè)的簡(jiǎn)報(bào)中刊登有關(guān)后續(xù)結(jié)果與成功案例的文章，或在會(huì)議上公開宣告。

　　例如，可以通過公布因?yàn)椴捎媚硞€(gè)員工的建議而節(jié)省了多少成本，或者采訪提出出色創(chuàng)意的員工，來不斷強(qiáng)調(diào)員工建議的重要性，以鼓勵(lì)員工效仿先進(jìn)。此外，經(jīng)理人仍應(yīng)親自向工作表現(xiàn)持續(xù)令人滿意的員工表示感謝。

　　美國(guó)電話電報(bào)公司環(huán)球信用卡服務(wù)部（AT&T Universal Card Services）設(shè)置了四十多種認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，其中一種叫“感恩的世界”（World of Thanks），即在一疊疊成球狀的彩紙上用各種語言寫滿“謝謝你”的字樣。每個(gè)公司員工都可以給其他人留下感謝的信息，并發(fā)給所感謝的人。這一項(xiàng)目大受歡迎，四年內(nèi)就用了13萬張這種便條。

　　小處著手即可保持高昂士氣

　　經(jīng)理人往往忙于專注日常的緊急事務(wù)，而忘記了需要定期鼓勵(lì)員工-直到士氣盡失才會(huì)想起。士氣一旦喪失，員工就會(huì)辭職，經(jīng)理人這時(shí)才會(huì)手忙腳亂、絞盡腦汁鼓舞和激勵(lì)留下來的員工。但是要重振已失的士氣比平時(shí)通過小事保持高昂的士氣更為困難。

　　為了在業(yè)務(wù)繁忙季節(jié)保持員工的高昂斗志，信諾保險(xiǎn)公司（Cigna Group）的經(jīng)理人親自推著咖啡車走遍辦公室，為一線的同僚們提供點(diǎn)心飲品。員工們不僅可以感受到管理層的關(guān)懷，而且可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)同時(shí)提出并解決客戶的問題。

　　在Maritz Performance Improvement公司的業(yè)務(wù)緊張時(shí)期，經(jīng)理人會(huì)用“感激不盡”獎(jiǎng)（Thanks a Bunch）來鼓勵(lì)員工。由某個(gè)人把一束鮮花獻(xiàn)給一個(gè)辛勤工作的員工，這名員工會(huì)留下一朵花和一張卡片，然后把剩下的鮮花和卡片傳給下一個(gè)人，依此類推。在一天工作結(jié)束的時(shí)候，大家再收齊所有卡片抽取獎(jiǎng)品。

　　幫助員工成長(zhǎng)越能留住人

　　如果一個(gè)人具備有市場(chǎng)價(jià)值的工作技能，就意味著可以在市場(chǎng)上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，那么他們更可能愿意留在公司，因?yàn)樗麄冎滥阏嫘年P(guān)注他們的最大利益。

　　現(xiàn)在員工承擔(dān)的工作量比以往任何時(shí)候都大，但給予他們的資源和支持卻前所未有的稀缺。在今天的企業(yè)，過去起碼的禮貌已被管理層對(duì)速度與技術(shù)的追求所取代。而同時(shí)，今天的員工正期望從生活和工作中找到更大的意義。但最能激發(fā)員工工作動(dòng)力的事情其實(shí)不費(fèi)吹灰之力就能做到。如果員工是你最重要的資產(chǎn)，那么就應(yīng)該給予他們這一規(guī)格的待遇，這樣，你的企業(yè)就會(huì)有豐碩的回報(bào)。