認(rèn)識(shí)了武岡人自家的網(wǎng)站，知道有了個(gè)武岡論壇與武岡人網(wǎng)，工作之余自然要做出個(gè)主人樣子回家來(lái)看看，也自然想認(rèn)識(shí)幾位論壇活躍的哥們，于是稍不留神被高遠(yuǎn)弟的留言鎖定，他把我當(dāng)成他多年未見(jiàn)面了的昔日老友，因?yàn)槲也徽J(rèn)識(shí)他，于是出于好奇我主動(dòng)加了他的QQ，逮到一個(gè)時(shí)間和他聊了起來(lái)。
和高遠(yuǎn)聊了幾分鐘，當(dāng)然疑團(tuán)解開(kāi)了，也沒(méi)覺(jué)尷尬，畢竟大家都是同鄉(xiāng)，誤打誤就算是認(rèn)識(shí)了。
一直想為自己論壇寫點(diǎn)東西來(lái)?yè)Q點(diǎn)人氣，因沒(méi)多余的精力與時(shí)間讓我來(lái)給大家送帖子，所以自己個(gè)人專集老是一片空白。
因自己職務(wù)所致，每個(gè)月都要去深圳各個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受一些講師或教授的培訓(xùn)幾天，是老板花的錢，自然是學(xué)習(xí)一些管理上的新理念，自然也不敢馬虎?；貋?lái)后又是寫心得又是編資料做教材的，還要組織部門從管理到員工的“復(fù)制式”的培訓(xùn)（其實(shí)也只是粗枝爛葉的，撿些能記得住的重點(diǎn)內(nèi)容而已），還有每天日常管理等繁雜事物處理，已是累得我不想接近電腦屏幕了。
受了高遠(yuǎn)弟的啟發(fā)，他說(shuō)你可以把你的培訓(xùn)學(xué)習(xí)筆記與心得登上來(lái)讓大家一起分享呀！哈哈，我不是每天花的時(shí)間就在這上面嗎？是個(gè)不錯(cuò)的注意。
先不講其它學(xué)習(xí)感受，我覺(jué)得還是把我學(xué)來(lái)的東西復(fù)制出來(lái)，發(fā)給各位，希望能給操勞在老板眼皮下、工廠第一線的朋友及同行們有點(diǎn)幫助。
深圳現(xiàn)場(chǎng)西點(diǎn)執(zhí)行訓(xùn)練課堂筆記
我們的客戶喜不喜歡我們PK？
客戶決定了企業(yè)的持續(xù)與強(qiáng)大，客戶只對(duì)能夠給他創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)忠誠(chéng)。
中國(guó)不缺乏雄韜偉略的企業(yè)家，但缺乏像西點(diǎn)軍人那樣精益求精的執(zhí)行者；中國(guó)企業(yè)不缺乏各類好的管理規(guī)章制度，但缺乏不折不扣認(rèn)真的執(zhí)行者。
第一部分 構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境及打造商業(yè)人格
到底是什么決定一個(gè)人的行為？是環(huán)境還是自己？有時(shí)候我們的行為不是由我們自己決定的。
舉例：為什么一位修養(yǎng)極佳的紳士，在涂滿涂鴉的紐約地鐵公然舉槍殺害五個(gè)人？但在法庭上，陪審團(tuán)對(duì)這一位紳士從輕治罪。從輕治罪的原因是美國(guó)紐約地鐵的環(huán)境影響紳士心情，導(dǎo)致焦慮、煩躁，從而發(fā)生了這一惡性槍殺案件，美國(guó)警察局通過(guò)改變紐約的環(huán)境，最終使犯罪率大幅度下降。
為什么同一個(gè)人，在不同的環(huán)境會(huì)有不同的行為？
為什么同樣一個(gè)人，在垃圾場(chǎng)會(huì)有吐痰的沖動(dòng)，而在五星級(jí)賓館卻不會(huì)有這種沖動(dòng)呢？
環(huán)境在影響一個(gè)人的行為，看得見(jiàn)的環(huán)境在改變我們的行為，看不見(jiàn)的環(huán)境也在影響我們的行為。
1、構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境
（1）西點(diǎn)軍校簡(jiǎn)介：
1802年3月16日，新當(dāng)選的美國(guó)第三任總統(tǒng)托馬斯?杰弗遜簽署國(guó)會(huì)法令，宣告在紐約西點(diǎn)創(chuàng)辦美國(guó)陸軍軍官學(xué)校。杰弗遜總統(tǒng)批準(zhǔn)建立西點(diǎn)軍校時(shí)，他知道自己無(wú)法預(yù)見(jiàn)未來(lái)美國(guó)對(duì)領(lǐng)袖人物的需求，但他深知，一所專門培養(yǎng)職業(yè)軍官隊(duì)伍的軍校，對(duì)保衛(wèi)美國(guó)剛剛贏得的自由來(lái)說(shuō)，是十分關(guān)鍵的！
當(dāng)杰弗遜總統(tǒng)說(shuō)：“建立一所軍校對(duì)保衛(wèi)美國(guó)則剛贏得的自由來(lái)說(shuō)是十分關(guān)鍵的”，這在西點(diǎn)軍人內(nèi)心當(dāng)中建立了什么樣的環(huán)境？
西點(diǎn)軍校校訓(xùn)：責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家
我們?yōu)槭裁赐瞥缥鼽c(diǎn)？為什么而學(xué)比學(xué)什么更重要，為什么而學(xué)在前，學(xué)什么在后，今天你來(lái)到這里學(xué)習(xí)，是為什么而學(xué)？
哈弗為什么而學(xué)？西點(diǎn)為什么而學(xué)？為打敗敵人而學(xué)，訓(xùn)練時(shí)多流汗，戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)少流血。
《亮劍》李云龍說(shuō)：訓(xùn)練時(shí)斷幾根肋骨總比在戰(zhàn)場(chǎng)上丟了性命強(qiáng)。
為什么《超級(jí)女聲》冠軍李宇春一次出場(chǎng)費(fèi)需要65萬(wàn)？她在冠軍的路上有沒(méi)有經(jīng)過(guò)了無(wú)數(shù)的PK？
（2）明確我們經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的敵人
第一級(jí)別：跨國(guó)公司及日韓企業(yè)
如果說(shuō)跨國(guó)公司摧毀的是我們的民族經(jīng)濟(jì)的話，本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摧毀的是我們的本企業(yè)經(jīng)濟(jì)。
第二級(jí)別：本行業(yè)
企業(yè)倒閉的根本不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大，豐收的時(shí)候餓死，只有一個(gè)原因，自己沒(méi)有把自己的莊稼種好。
明確我們每個(gè)人心中最大的敵人就是自己內(nèi)心中的“小聰明”。
中國(guó)足球隊(duì)毀于什么？毀于小聰明，我們的企業(yè)依然毀于小聰明，所以我們找敵人的目的是來(lái)實(shí)現(xiàn)自我超越，一個(gè)人沒(méi)有危機(jī)的時(shí)候，對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人危機(jī)最大。
作為企業(yè)家，我們?cè)趺醋霾攀钦嬲饬x的抵制日貨？
西點(diǎn)訓(xùn)練的入口是明確自己的敵人。
為什么每個(gè)人都不足夠成功?為什么每個(gè)人都知道自己的敵人是自己，但是自己卻無(wú)法改變自己？如何才能超越自己？西點(diǎn)訓(xùn)練的方法：找到自己的敵人，敵人是幫助你進(jìn)步最快的動(dòng)力。
如何找敵人？針對(duì)自己的缺點(diǎn)，找到一個(gè)在這一方面做得最好的人，這個(gè)人就是自己的敵人，敵人在強(qiáng)迫你進(jìn)化!
榜樣的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，榜樣面前全是借口——狹路相逢樂(lè)翻天；敵人面前沒(méi)有退路——狹路相逢勇者勝。
在戰(zhàn)場(chǎng)上，縱然是敵眾我寡，我們都要敢于亮劍，劍鋒所指，所向披靡！
作為一支軍隊(duì)，我們要敢于亮劍；作為一個(gè)企業(yè)，我們要敢于挑戰(zhàn)。
西點(diǎn)訓(xùn)練危機(jī)論：我知道自己的缺點(diǎn)，這個(gè)缺點(diǎn)就是我心中的坎，我之所以超越不了這個(gè)坎，是因?yàn)槲乙呀?jīng)習(xí)慣了！我需要優(yōu)秀的人追趕自己才能超越這個(gè)坎，這個(gè)人就是我的敵人，我不打敗他，他就打敗我！屬于自己的坎，遲早都要過(guò)。
軍隊(duì)的流失率是多少？三年的流失率是多少？100%。
鐵打的營(yíng)盤，流水的兵，為什么軍校年復(fù)一年，日復(fù)一日打造了這么多優(yōu)秀的人才？
美國(guó)的強(qiáng)大和它的教育體系有必然的關(guān)系，如果一個(gè)國(guó)家沒(méi)有大家將會(huì)如何？如果一家企業(yè)沒(méi)有自己的培訓(xùn)體系將會(huì)如何？
在世界前500所的大學(xué)中只有34所大學(xué)是在發(fā)展中國(guó)家，發(fā)達(dá)國(guó)家占93.2%，發(fā)展中國(guó)家占6.8%。
直銷公司為什么如此強(qiáng)大：它的強(qiáng)大在于它們有健全的培訓(xùn)體系。
社會(huì)人與公司人的區(qū)別：
社會(huì)人三化：感情化、自由化、生活化
公司人三化：規(guī)范化、商業(yè)化、職業(yè)化
社會(huì)人享受社會(huì)生活，西點(diǎn)訓(xùn)練的關(guān)鍵點(diǎn)是將社會(huì)人訓(xùn)練成公司人。
員工對(duì)客戶要有職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，這是職業(yè)（在其位謀其政）
公司對(duì)員工進(jìn)行規(guī)范化要求，這是敬業(yè)（敬畏）
公司與客戶之間是商業(yè)價(jià)值交換，這是專業(yè)（專注）
為什么所有運(yùn)動(dòng)都有邊界？
規(guī)范是造就優(yōu)秀選手的重要前提，規(guī)范基本規(guī)章制度是建立優(yōu)秀企業(yè)的基本條件。
（3）敬業(yè)員工的規(guī)范
1）行為守則
誠(chéng)信：客戶喜不喜歡我們?nèi)鲋e？無(wú)論在任何情況下，客戶都不喜歡我們?nèi)鲋e，無(wú)論是什么謊，當(dāng)你的利益與企業(yè)的利益發(fā)生沖突的時(shí)候，你該如何選擇？
公私分明：先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人；
2）違紀(jì)處分規(guī)定
3）解除勞動(dòng)合同規(guī)定
4）加班規(guī)定
5）請(qǐng)假規(guī)定
企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)與企業(yè)總裁的競(jìng)爭(zhēng)還是企業(yè)里面每一位員工之間的競(jìng)爭(zhēng)？
6）著裝與辦公室規(guī)定
在什么樣的情況下，人的專業(yè)水準(zhǔn)會(huì)提高？
在心中有敵人的時(shí)候，在生死存亡的時(shí)候，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈的時(shí)候，人的專業(yè)水準(zhǔn)會(huì)提高。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)一家企業(yè)專業(yè)水平的要求會(huì)更高，因?yàn)榭蛻粝矚g我們PK，PK最后的獲勝者才能給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越強(qiáng)大，我們的專業(yè)水平提升越快。
（4）打造專業(yè)員工的五大體系
1）職位升遷
知識(shí)不等于為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，專業(yè)能力的目的是在給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，不是因?yàn)橹R(shí)多，而是因?yàn)閷?duì)手強(qiáng)，對(duì)手強(qiáng)就意味著在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)你的專業(yè)能力要求更高。
知識(shí)不等于財(cái)富，把知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Γ芰Σ拍苻D(zhuǎn)化為財(cái)富。
2）培訓(xùn)
在企業(yè)里，為什么新進(jìn)員工都要進(jìn)行培訓(xùn)？是員工自我摸索成長(zhǎng)速度快還是培訓(xùn)？自我摸索。如果讓員工自我摸索，員工專業(yè)水平會(huì)降低。
培訓(xùn)是加強(qiáng)我們的員工在企業(yè)里的成長(zhǎng)，加速成長(zhǎng)的背后是讓企業(yè)獲得更大收益。培訓(xùn)的目的是提高企業(yè)的效率和投資回報(bào)率，培訓(xùn)是打造專業(yè)人士的基地。
培訓(xùn)是員工最大的福利？培訓(xùn)真的是員工的福利嗎？福利是人人可以享受，但不做貢獻(xiàn)，培訓(xùn)不是福利，培訓(xùn)是對(duì)員工的投資。
3）考核
績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，業(yè)績(jī)考核必須以員工創(chuàng)造的價(jià)值和結(jié)果作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
4）獎(jiǎng)勵(lì)
為什么奧運(yùn)會(huì)只有一個(gè)冠軍，全世界有那么多人去爭(zhēng)取，這就是榮譽(yù)的價(jià)值，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。
5）溝通
溝通的原則是結(jié)果提前自我退后，溝通的目的是解決問(wèn)題。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以服務(wù)出發(fā)，而不是發(fā)號(hào)施令。
（5）職業(yè)化員工的四大底線
1）客戶底線——如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值
一個(gè)企業(yè)存在的意義就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
最大的自私就是不斷的付出，最大的無(wú)私就是不斷的索?。?/p>
我們?cè)诳蛻裘媲熬褪遣粩喔冻?，以客戶的成功?lái)衡量我們的成功，客戶是我們思考時(shí)唯一重要的因素，我們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)就是以客戶為中心。
2）市場(chǎng)底線——如何為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)
成功者只講功勞，不講苦勞；失敗者只講苦勞，不講功勞！
市場(chǎng)是我們一切行動(dòng)的起點(diǎn)與歸宿，我們永遠(yuǎn)以市場(chǎng)接受我們的功勞來(lái)衡量自己的價(jià)值，市場(chǎng)的核心不在于我們?yōu)榭蛻糁耄谟谀阋獮槊總€(gè)客戶得到好處。
3）員工底線——如何迫使自己進(jìn)化
成功者與社會(huì)中優(yōu)秀的人比，失敗者與周圍差勁的人比！
培訓(xùn)是一把手工程，打造企業(yè)文化不能授權(quán)，因?yàn)槠髽I(yè)家文化就是你企業(yè)的文化。
4）產(chǎn)品底線——如何實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的承諾
成功者先掃屋子后掃天下，失敗者先掃天下后掃屋子，一屋不掃何以掃天下。
舉例：標(biāo)王秦池酒的衰落，三株帝國(guó)的倒塌，三年銷售額做到80億一年，陳伯順老人一事件，三株不復(fù)存在。
任何產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題都不能夠提供給客戶
舉例：敲木魚(yú)的和尚
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)不在于我們?yōu)榭蛻糁耄谟诳蛻艉臀覀児竞献鲿?huì)得到哪些好處。
2、打造商業(yè)人格
（1）人格與商業(yè)
為什么不行動(dòng)？因?yàn)橐磩e人怎么做
為什么心情煩躁？因?yàn)闊嶂杂趦?nèi)部比較
為什么不做結(jié)果？因?yàn)樾闹袥](méi)有原則
為什么不負(fù)責(zé)任？因?yàn)槠谕麆e人承擔(dān)
這些都是商業(yè)人格的缺失，沒(méi)有商業(yè)人格就無(wú)法打造執(zhí)行型的團(tuán)隊(duì)。
1）團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)
團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體組成的，團(tuán)隊(duì)是建立在機(jī)制上、理論上、個(gè)人獨(dú)立的人格上。團(tuán)隊(duì)之間需不需要相互協(xié)調(diào)，但協(xié)調(diào)的前提是什么？
執(zhí)行是價(jià)值鏈的傳遞，有獨(dú)立的人格才有團(tuán)隊(duì)的合作。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)值鏈上的每一個(gè)人都產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)，如果每個(gè)人都獨(dú)立做出結(jié)果，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，才能打造高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，才能創(chuàng)造出優(yōu)秀的價(jià)值鏈。
發(fā)展中的企業(yè)制度會(huì)不會(huì)健全？發(fā)展中的企業(yè)流程會(huì)不會(huì)完善？不會(huì)，那我們依靠什么來(lái)管理公司？客戶第一原則
在公司里面，如果我們車間里面有一個(gè)油瓶倒了，誰(shuí)會(huì)把這一個(gè)油瓶扶起來(lái)？心中有客戶 第一原則的人會(huì)把油瓶扶起來(lái)。
誰(shuí)真正從內(nèi)心中對(duì)客戶負(fù)責(zé)、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)？如果把客戶價(jià)值建立在信仰的程度，這一個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是真正強(qiáng)大？對(duì)客戶價(jià)值的忠誠(chéng)不單單建立在戰(zhàn)略層，不單單建立在中層，還建立在基層員工身上。
2）為什么大部分企業(yè)的員工缺乏商業(yè)人格？
原因：受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響
①人治文化
為什么要顛覆“用人不疑，疑人不用”？用人為什么要疑？
信任是什么體系？是制度體系還是感情體系？做企業(yè)是制度體系還是感情體系？
在企業(yè)，員工與企業(yè)家的風(fēng)險(xiǎn)是否對(duì)等？不對(duì)等，檢查一名員工，我們的出發(fā)點(diǎn)不在于處罰，而在于控制風(fēng)險(xiǎn)。檢查的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？控制風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制在發(fā)生之前，而不是發(fā)生之后，保證每一名員工沒(méi)有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。
為什么中國(guó)飲食始終無(wú)法進(jìn)入世界500強(qiáng)？為什么麥當(dāng)勞可以進(jìn)入世界500強(qiáng)？麥當(dāng)勞的強(qiáng)大在于它工業(yè)化流程大量的復(fù)制。
萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石說(shuō)：萬(wàn)科的持續(xù)不在于我在不在企業(yè)里面，而在于我不在企業(yè)里面，如何操作，為什么萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石去攀登世界高峰，而萬(wàn)科的銷售額卻增長(zhǎng)了40%？
②含糊文化
我們講究“大道無(wú)術(shù)”，缺乏量化管理，含糊文化只強(qiáng)調(diào)悟性，因此會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)績(jī)考核上缺乏依據(jù)，沒(méi)有考核就不能形成公平的激勵(lì)機(jī)制，員工就缺乏工作熱情。
現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們要講究“大道有術(shù)”，量化管理，以事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，事實(shí)和數(shù)據(jù)是檢查真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。做得好不好不是說(shuō)出來(lái)的，結(jié)果怎么樣，用事實(shí)數(shù)據(jù)、用實(shí)際結(jié)果說(shuō)話。
③熟人文化（面子文化）
我們講究“情理服人”，情在前理在后——依靠情系和關(guān)系管理公司，同事之間談交情講關(guān)系，從而導(dǎo)致企業(yè)制度的人為破壞，管理就會(huì)變得混亂。為什么員工總說(shuō)你“老好人”，而總裁卻說(shuō)你“心太軟”？
現(xiàn)代企業(yè)管理講究“理在前，情在后”，制度執(zhí)行力的前提是法不容情，熟人環(huán)境永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化。
舉例：列寧的故事，列寧去克里姆林宮時(shí)沒(méi)有佩戴證件，列寧對(duì)警衛(wèi)說(shuō)，我是列寧，請(qǐng)您讓我進(jìn)去，我的證件沒(méi)有帶，警衛(wèi)說(shuō)我們有這樣的規(guī)定和制度，無(wú)論是誰(shuí)進(jìn)入克里姆宮都必須要出示證件。結(jié)果列寧找到他們的上司后才放行，列寧卻對(duì)警衛(wèi)說(shuō)：你是對(duì)的。如果第二天列寧再次來(lái)到克里姆林宮，又沒(méi)有佩戴證件的話，警衛(wèi)還繼續(xù)攔截嗎？如果不攔截，那就是熟人文化）
在企業(yè)里面，人治文化、含糊文化、熟人文化是企業(yè)的慢性藥，如果這三種文化在您的企業(yè)中蔓延，您的企業(yè)文化將永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，企業(yè)家文化就是企業(yè)文化，您想在企業(yè)里面營(yíng)造什么樣的文化，請(qǐng)您親自作出表率。
如果今天我們不去處罰那些違反規(guī)章制度的員工，實(shí)際上是在處罰那些遵章守紀(jì)的員工。
在企業(yè)里面，我們應(yīng)該建立什么樣的文化？生人文化，建立對(duì)事不對(duì)人的生人文化。
（2）如何打造商業(yè)人格
商業(yè)人格的要素：靠原則做事和用結(jié)果交換
我們每一個(gè)部門都可以是一家外包的公司，我們用什么來(lái)交換我們的工資？
商業(yè)人格的標(biāo)準(zhǔn)：社會(huì)人心態(tài)和成年人邏輯
（3）商業(yè)文明啟蒙是正直的執(zhí)行啟蒙
商業(yè)人格的三個(gè)強(qiáng)調(diào)：強(qiáng)調(diào)堅(jiān)守原則、強(qiáng)調(diào)履行職責(zé)、強(qiáng)調(diào)獨(dú)立做出結(jié)果。
第二部分 執(zhí)行工作——3S制度執(zhí)行力
動(dòng)力之痛：誰(shuí)能告訴我，員工能和我走多遠(yuǎn)？
協(xié)調(diào)之痛：誰(shuí)能告訴我，“內(nèi)戰(zhàn)”還要打多久？
效率之痛：誰(shuí)能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位？
持續(xù)之痛：誰(shuí)能告訴我，我的企業(yè)還能活多長(zhǎng)？
管理中的四大問(wèn)題：動(dòng)力問(wèn)題、協(xié)調(diào)問(wèn)題、效率問(wèn)題、持續(xù)問(wèn)題
為什么管人和被管都很“郁悶”？
從上往下看：高層很孤獨(dú)、中層很盲目、基層很麻木
從下往上看：高層很無(wú)禮、中層很無(wú)助、基層很無(wú)辜
問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是什么？這些問(wèn)題統(tǒng)統(tǒng)都是管理問(wèn)題
IBM的管理流程：
工作計(jì)劃：主要任務(wù)、預(yù)期結(jié)果、關(guān)鍵行動(dòng)措施
期中檢討：工作匯報(bào)、檢討、改進(jìn)工作計(jì)劃
績(jī)效評(píng)估：工作結(jié)果、全盤貢獻(xiàn)
GE公司的管理流程：
計(jì)劃、衡量、控制、考評(píng)：
中旭3S制度執(zhí)行力
1、S1事前
（1）明確結(jié)果
執(zhí)行的起點(diǎn)是什么？明確結(jié)果，執(zhí)行開(kāi)始于結(jié)果，先有清晰的結(jié)果定義才能夠去執(zhí)行，心中有結(jié)果執(zhí)行才有效果，沒(méi)有結(jié)果定義很難達(dá)到我們要的目標(biāo)。
兩位管理者之間的區(qū)別，很大層面上是來(lái)自于他們會(huì)不會(huì)檢查。
檢查是整個(gè)管理過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)。
舉例：某公司銷售額月目標(biāo)為800萬(wàn)，但只完成600萬(wàn)，總經(jīng)理質(zhì)詢營(yíng)銷部門，營(yíng)銷部門說(shuō)生產(chǎn)部門只完成了600萬(wàn)的產(chǎn)能；總經(jīng)理質(zhì)詢生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門說(shuō)人力資源有50人缺口；總經(jīng)理又質(zhì)詢?nèi)肆Y源，人力資源說(shuō)珠三角地區(qū)人力資源競(jìng)爭(zhēng)激烈，招聘工作遇到瓶頸；結(jié)論： 沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)橹槿堑貐^(qū)人力資源緊張。
我們?nèi)绾伟涯瓿醯哪繕?biāo)變成年終的業(yè)績(jī)？每天的工作都是支撐年度目標(biāo)達(dá)成的節(jié)點(diǎn)。
3S是什么？
張瑞敏論擦桌子（哪幾張桌子要擦？誰(shuí)來(lái)擦？誰(shuí)來(lái)檢查？如何獎(jiǎng)懲？）
結(jié)果定義改變員工行為，基于客戶價(jià)值的結(jié)果定義是執(zhí)行的起點(diǎn)，我們的結(jié)果定義不能夠脫離 客戶價(jià)值。
目標(biāo)和計(jì)劃決定起步方向
企業(yè)部門之間以營(yíng)銷與銷售部門為龍頭開(kāi)始制定計(jì)劃，通過(guò)營(yíng)銷與銷售部門傳遞客戶價(jià)值；企業(yè)層級(jí)之間強(qiáng)調(diào)自上而下確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，自下而上制定保證戰(zhàn)略的確定行動(dòng)方案，確保計(jì)劃的高度參與和可操作性。
我們更多的討論我們企業(yè)的措施還是更多的討論我們企業(yè)的目標(biāo)？是討論措施更有意義還是討論目標(biāo)更有意義？只有措施才保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
每個(gè)人不會(huì)去執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，只會(huì)去執(zhí)行自己的戰(zhàn)略；你是否清晰你公司里面中層管理者的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
把個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)進(jìn)行一體化結(jié)盟，自下而上討論行動(dòng)目標(biāo)，自上而下確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案，公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，部門制定行動(dòng)計(jì)劃，個(gè)人制定行動(dòng)措施，小目標(biāo)匯總到公司成為總目標(biāo)自下而上，再自上而下的統(tǒng)一，戰(zhàn)略上下反復(fù)的過(guò)程，每一個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，公司總戰(zhàn)略目標(biāo)也將實(shí)現(xiàn)。
以銷售與營(yíng)銷部門為龍頭開(kāi)始制定計(jì)劃，分解銷售目標(biāo)與市場(chǎng)目標(biāo)是確定所有業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提。
（2）責(zé)任承諾：一對(duì)一責(zé)任
在企業(yè)里面，不考核部門，只考核部門經(jīng)理，考核部門負(fù)責(zé)人，建議公司中層不設(shè)立副職（如營(yíng)銷副總監(jiān)、副經(jīng)理）；回答只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們”，管理不能真空，但也不能重疊。
如果您在大街上眾目睽睽被人追殺，這時(shí)候如何才能降低自己被殺害的概率？建立一對(duì)一責(zé)任
一個(gè)和尚挑水喝，二個(gè)和尚抬水喝，為什么三個(gè)和尚沒(méi)水喝？一對(duì)多必然會(huì)推卸責(zé)任，三個(gè)和尚沒(méi)有建立起一對(duì)一責(zé)任，沒(méi)有借口的前提是一對(duì)一承擔(dān)責(zé)任，愿意承擔(dān)責(zé)任就是沒(méi)有任何借口。
舉例：美國(guó)空降兵的故事（美國(guó)一位司令員為空降兵定制降落傘，要求降落傘質(zhì)量達(dá)到100%，但是制造商說(shuō)在生產(chǎn)過(guò)程中有很多因素和變量，質(zhì)量只能達(dá)到99.99%，僵持了很久，制造商一直都沒(méi)有辦法滿足司令員的要求，最后司令員說(shuō)，質(zhì)量可以達(dá)到99.99%，但是有一個(gè)附加要求是：每生產(chǎn)出一批降落傘，司令員隨便挑選幾件讓制造商試跳。在這一協(xié)議簽訂之后，通過(guò)建立起一對(duì)一責(zé)任，降落傘的質(zhì)量達(dá)到了100%）
千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)
舉例：F1賽車（所有賽車手在跑道上跑56圈、1個(gè)多小時(shí)、300多公里的時(shí)速，冠軍與第二名的時(shí)差是0.03秒。）
賽車手可以贏得獎(jiǎng)杯，是他一個(gè)人的功勞嗎？在換輪胎、加油的時(shí)候，如果每一位服務(wù)人員沒(méi)有建立起一對(duì)一責(zé)任，不能獨(dú)立完成工作，賽車手隨時(shí)都有可能失去爭(zhēng)奪冠軍的機(jī)會(huì)。在企業(yè)里面，如果我們沒(méi)有建立起一對(duì)一責(zé)任，隨時(shí)都有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。
承諾必有獎(jiǎng)罰，沒(méi)有獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，一切等于白說(shuō)，一個(gè)自我承諾的人容易做出結(jié)果還是沒(méi)有承諾的人容易做出結(jié)果？
承諾必有措施，不要相信沒(méi)有措施的承諾，不要相信拍胸脯的承諾。
執(zhí)行好一件事情是因?yàn)槲覀儽葎e人聰明嗎？不是，是因?yàn)槲覀冇行袆?dòng)措施，按流程做事。企業(yè)建立健全的流程，就降低了對(duì)個(gè)人能力的要求，每一個(gè)普通人都可以做到。
海爾：把技術(shù)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為態(tài)度問(wèn)題
能人能不能用？能人如何用？讓能人打造出流程，讓更多人按照流程進(jìn)行復(fù)制。
2、S2事中
（1）結(jié)果跟蹤
越相信誰(shuí)就越檢查誰(shuí)，越檢查誰(shuí)就越相信誰(shuí)，檢查是制度體系，相信是感情體系。
（2）管理的前提是“我不相信”
為什么新加坡的廉政建設(shè)在亞洲排第一，香港的廉政建設(shè)在亞洲排第二？
近年落馬的高官，田鳳山，從小學(xué)教員開(kāi)始一步步成為“封疆大吏”，最終成為國(guó)土資源部部長(zhǎng)——老百姓都稱，田鳳山是最不像貪官的貪官
舉例：重慶市井噴事故導(dǎo)致243死亡，4000多人受傷，事故原因是少灌一次鉆井液
舉例：一個(gè)30美元的電池因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題，發(fā)生故障，導(dǎo)致美國(guó)第11次探月失敗，造成了幾十億美元的損失
如果當(dāng)時(shí)操作人的責(zé)任心再?gòu)?qiáng)些，如果當(dāng)時(shí)工程人員的責(zé)任心再?gòu)?qiáng)些……如果我們的責(zé)任心已經(jīng)到位，那還要管理嗎？
沃爾瑪?shù)膯T工稱山姆?沃爾頓的管理風(fēng)格是“讓你筋疲力盡的管理風(fēng)格”和“仔細(xì)檢查式的管理”。
責(zé)任不僅僅依靠個(gè)人的自覺(jué)性來(lái)?yè)?dān)保，更需要制度來(lái)保障，需要檢查跟蹤制度。
20世紀(jì)50-70年代的新加坡、香港：貪污成風(fēng)，中飽私囊現(xiàn)象比比皆是
現(xiàn)在的新加坡和香港：成立廉政公署后，把官員貪污舞弊行為的機(jī)會(huì)減至最低
IBM郭士納：你公司重視什么就量化什么，量化什么就檢查什么，通過(guò)檢查制止人性“惡”的一面
建議：在企業(yè)里面建立第三方平臺(tái)，擁有獨(dú)立、有效的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，才能創(chuàng)造清潔的政治環(huán)境！
（3）質(zhì)詢會(huì)體系：以事實(shí)為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向
質(zhì)詢會(huì)關(guān)鍵：第一，達(dá)成了目標(biāo)，把重復(fù)循環(huán)的工序固化；第二，沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，制定改進(jìn)措施，通過(guò)行動(dòng)措施的改進(jìn)，才能夠保證月銷售額的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有制定改進(jìn)措施，質(zhì)詢會(huì)沒(méi)有意義。
業(yè)績(jī)跟蹤三要點(diǎn)：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)、對(duì)事不對(duì)人、強(qiáng)調(diào)結(jié)果和改進(jìn)
（4）公布信息平臺(tái)（企業(yè)的面子體系）
很多時(shí)候我們的行為都是由信息決定的，公司在進(jìn)行每一次階段性的檢查之后，就立即公布信息，通過(guò)信息發(fā)布，讓員工了解什么是我們提倡的，什么是我們反對(duì)的。
3、S3事后
（1）即時(shí)獎(jiǎng)懲
如何讓企業(yè)每一個(gè)人的行動(dòng)都充滿積極性？
人們不拒絕被改變，但拒絕被改變！每一個(gè)都希望自己的結(jié)果越來(lái)越好，但關(guān)鍵是要讓他知道，他改變之后會(huì)得到哪些好處。我們進(jìn)行檢查但不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，那就需要即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，在利益機(jī)制下人們會(huì)自動(dòng)驅(qū)動(dòng)，只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行。
即時(shí)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)反饋的即時(shí)性，以保證其效果
中旭即時(shí)激勵(lì)：與取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工家屬共度良宵，稱共度良宵獎(jiǎng)。
高層看戰(zhàn)略；中層看聚焦；基層看執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與結(jié)果
（2）即時(shí)獎(jiǎng)懲原則：
獎(jiǎng)罰不過(guò)夜，黑白分明，明確告訴所有人，什么是我們提倡的，什么是我們反對(duì)的！
3S回顧：S1操作方式的基石
成功支點(diǎn)、個(gè)人戰(zhàn)略、周計(jì)劃日結(jié)果、結(jié)果思維、客戶價(jià)值等，這些是個(gè)人管理與個(gè)人改造的入口系統(tǒng)，也是中國(guó)企業(yè)最缺的。
S2、S3是3S真正的運(yùn)營(yíng)核心
3S真正的落到實(shí)處的，在組織中起作用的，運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，大量重復(fù)和大量固化的。
第三部分 執(zhí)行原則
1、高層執(zhí)行力
高層領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的第一推動(dòng)。
舉例：美國(guó)森林動(dòng)物園的狼和鹿，美國(guó)森林動(dòng)物園里的梅花鹿越來(lái)越退化，動(dòng)物學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，在舒適的環(huán)境中，梅花鹿會(huì)不思進(jìn)取，他們引進(jìn)一批狼，梅花鹿在狼的追趕機(jī)制下，出現(xiàn)強(qiáng)者淘汰弱者的局面，促使整個(gè)森林的生態(tài)平衡。
如果把我們的企業(yè)比喻為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)者如何才能夠讓我們的員工進(jìn)化更快？
（1）狼性原則——培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)
⊙為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？（團(tuán)隊(duì)已經(jīng)變成了羊群，沒(méi)有狼性）
⊙為什么你每天感到危機(jī)四伏，而你的團(tuán)隊(duì)卻麻木不仁？
⊙為什么隊(duì)伍有了幾倍的擴(kuò)充，而效益卻沒(méi)有幾倍的驟增？
⊙為什么你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？
⊙為什么總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地?fù)Q人？
⊙為什么你主張人性，卻沒(méi)有換來(lái)員工的自覺(jué)性？
⊙為什么曾經(jīng)狼性十足的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻成了“羊群”？
以上所有情況都是發(fā)展型企業(yè)中存在的問(wèn)題！
世界第一CEO杰克?韋爾奇被業(yè)界稱為“中子彈”，出售不賺錢的業(yè)務(wù)或工廠，撤消多余的管理崗位，大規(guī)模裁員和毫不留情開(kāi)除不稱職的經(jīng)理人，把CE公司進(jìn)化，每年淘汰10%，無(wú)論他曾經(jīng)在公司做了多大的貢獻(xiàn)，讓CE員工具有危機(jī)意識(shí)，有緊迫感。
華為任正非推崇的觀念就是狼性。
中旭：你被中旭公司開(kāi)除只有三個(gè)月，每三個(gè)月的績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)標(biāo)者，將被淘汰。
一個(gè)人不知道有危機(jī)的時(shí)候，危機(jī)最大，一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)胶?，離成功越遠(yuǎn)，所以要隨時(shí)保持清醒的頭腦。
韋爾奇三不一結(jié)果：
不給員工提供終身就業(yè)的保障，只給他提供終身就業(yè)的能力；不把精力放在落后的員工身上，只放在優(yōu)秀的員工和成長(zhǎng)的員工身上；不是領(lǐng)導(dǎo)裁員而是業(yè)務(wù)裁員、制度裁員，對(duì)事不對(duì)人。
三不一結(jié)果最終是讓員工具有危機(jī)感，迫使員工進(jìn)化，整體執(zhí)行力才能獲得提高。
（2）狼性總經(jīng)理的四大戰(zhàn)略底線
1）戰(zhàn)略底線：絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個(gè)基本戰(zhàn)略問(wèn)題來(lái)回答。
生死之理：靠什么來(lái)指導(dǎo)我們的思想？
存活之理：靠什么來(lái)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？
致勝之理：靠什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（你憑什么比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大）
持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（品牌是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？品牌追求的是知名度，客戶的忠誠(chéng)度來(lái)自于客戶價(jià)值。能人是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）
①生死之理——知天的邏輯
為什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂，若神不在，一切皆無(wú)！
神到底是誰(shuí)？企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
誰(shuí)與你一起走得最近？與你走得最近的人不一定是目前最認(rèn)同你的人，與你走得最近的人，不一定能和你走得最遠(yuǎn)；誰(shuí)與你一起走得最遠(yuǎn)？與你走得最遠(yuǎn)的人，不一定是和你走得最遠(yuǎn)的人。有追求共同的核心價(jià)值觀、有共同目標(biāo)的人才是與你走得最遠(yuǎn)的，得到利益最多的人，不一定是貢獻(xiàn)最大的人。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀不一致的話，在戰(zhàn)略上一定會(huì)出現(xiàn)分歧。
為什么空降人才在企業(yè)里面會(huì)出現(xiàn)水土不符的情況，他們的核心價(jià)值觀與企業(yè)是否一致？
⊙企業(yè)遠(yuǎn)景：
企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)家的企圖心，所以企業(yè)家要有企圖心，員工要有夢(mèng)想，你一生追求的是什么？
摩托羅拉的遠(yuǎn)景：成為從工作到生活的所有通信領(lǐng)域提供全方位的解決方案；
諾基亞的遠(yuǎn)景：全球移動(dòng)通信的領(lǐng)導(dǎo)者；
華為的遠(yuǎn)景：成為世界一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商；
中旭企管的遠(yuǎn)景：成為教育培訓(xùn)界的西點(diǎn)軍校；
⊙核心價(jià)值觀
一切發(fā)展基于規(guī)律，沒(méi)有規(guī)律的存在就會(huì)放大自我或者神化自我，企業(yè)只有尊崇社會(huì)的規(guī)律，才能順應(yīng)環(huán)境求得發(fā)展。
企業(yè)家的三維核心價(jià)值觀：客戶、員工、產(chǎn)品
沃爾瑪：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求卓越
松下：顧客第一、企業(yè)家精神、自主自立
中旭：團(tuán)隊(duì)精神、敬畏客戶、勇于負(fù)責(zé)、持續(xù)成長(zhǎng)
⊙戰(zhàn)略目標(biāo)
大家方向一致，企業(yè)才能持續(xù)走到最后
企業(yè)的成功如果不是建立在遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，那么這就不是戰(zhàn)略性的成功，戰(zhàn)略目標(biāo)是量化現(xiàn)實(shí)利益，聚焦業(yè)務(wù)方向。
②存活之理：知地的邏輯
三個(gè)邏輯：第一層面是維持或革新的核心業(yè)務(wù)，第二層面是建立中的新興核心業(yè)務(wù)，第三層面是創(chuàng)造市場(chǎng)前景廣闊的候選業(yè)務(wù)；
是時(shí)勢(shì)造英雄還是英雄造時(shí)勢(shì)？時(shí)勢(shì)造英雄，我們企業(yè)的強(qiáng)大不是因?yàn)槲覀儌€(gè)人英雄人物讓我們企業(yè)變得強(qiáng)大的，
就持續(xù)而言，今天倒閉和明天倒閉沒(méi)有本質(zhì)的差別，我們的業(yè)務(wù)鏈保證我們企業(yè)不死，怕死才會(huì)活下來(lái)。
三層業(yè)務(wù)鏈：
保持延長(zhǎng)，我們的核心業(yè)務(wù)鏈如何保持延長(zhǎng)，保護(hù)你的基業(yè)；
增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，明天的現(xiàn)金流就要在今天準(zhǔn)備；
種子業(yè)務(wù)，未來(lái)播下種子，打下結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)；
③致勝之理——知己知彼的邏輯
當(dāng)外在因素獲得優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，要增強(qiáng)企業(yè)的核心價(jià)值，創(chuàng)造企業(yè)的品牌。
從戰(zhàn)略上，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
物業(yè)公司的強(qiáng)大的背后來(lái)自于什么？來(lái)自于物業(yè)管理背后的團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大
④持續(xù)之理
核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)家的洞察力和預(yù)見(jiàn)力，發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價(jià)值；核心競(jìng)爭(zhēng)力是業(yè)務(wù)一線的實(shí)施，兩者相結(jié)合才是最強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，洞察客戶價(jià)值，實(shí)施客戶價(jià)值，為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的組織執(zhí)行能力。
中國(guó)不缺乏思想家，但缺乏執(zhí)行者。
核心競(jìng)爭(zhēng)力起點(diǎn)是客戶價(jià)值，核心競(jìng)爭(zhēng)力的終點(diǎn)依然是客戶價(jià)值。
（3）狼性總經(jīng)理的三大定位
總裁想在企業(yè)里面建立什么樣的文化，就把重要的時(shí)間放在哪里
一個(gè)總經(jīng)理一年有1/3的時(shí)間放在人力資源上，建立招聘人力資源，因?yàn)榻⑷肆Y源的渠道比招聘更重要。
一家企業(yè)的總經(jīng)理不單單是總經(jīng)理，還是企業(yè)的人力資源經(jīng)理。
人力資源經(jīng)理三大戰(zhàn)略，第一建造人才的蓄水池，保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動(dòng)力；第二制定賽馬戰(zhàn)略，在比賽中分辨出你的千里馬；第三作好接班人計(jì)劃，做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù)。
吉姆?柯林斯：真正讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的是深深根植于公司員工心中的核心價(jià)值觀。
企業(yè)文化締造：第一步：總裁第一推動(dòng)，狼性總經(jīng)理是企業(yè)的第一推動(dòng)，總裁偶像化加快文化的形成；文化故事化易于文化的傳播；第二步：制度保證，文化要成為制度和原則，制度是硬性，干凈的，真正讓我們企業(yè)強(qiáng)大的是我們的原則，我們依靠原則來(lái)支撐我們的企業(yè)，制度是企業(yè)文化的固化；第三步，持續(xù)變革，企業(yè)在發(fā)展時(shí)代在前進(jìn)，文化與制度也要變革。
沃爾瑪：卓越的客戶是我們區(qū)別與其它公司的特殊所在；服務(wù)顧客的原則是：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，如有異議參照第一條原則。
狼性總經(jīng)理至少有1/3的時(shí)間放在客戶上，不是說(shuō)讓我們的總裁直接去推銷產(chǎn)品，而是通過(guò)與客戶的接觸，體驗(yàn)客戶購(gòu)買我們產(chǎn)品的感受。
（4）狼性總經(jīng)理的三大原則：
第一原則：在戰(zhàn)略層面，關(guān)注對(duì)客戶價(jià)值的定位，一年至少要花1/3的時(shí)間在市場(chǎng)調(diào)研與客戶接觸上。接觸的目的就是對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略的起點(diǎn)和歸宿都源于客戶，因?yàn)樗麄円獮楣镜膽?zhàn)略定調(diào)。
客戶對(duì)我們的產(chǎn)品產(chǎn)生抱怨，對(duì)我們企業(yè)是好事，讓我們可以立刻糾偏，調(diào)整執(zhí)行的方向；客戶對(duì)我們的產(chǎn)品很滿意，對(duì)企業(yè)也是好事，因?yàn)檫@說(shuō)明我們可以提煉出獨(dú)特的客戶價(jià)值。
第二原則：在組織層面，關(guān)注營(yíng)銷人員能力提升，要經(jīng)常總結(jié)、推廣基層員工對(duì)客戶價(jià)值的挖掘。
第三原則：在流程層面，關(guān)注營(yíng)銷系統(tǒng)的制度執(zhí)行力，要把營(yíng)銷管理納入制度措施、檢查和考核之中，強(qiáng)調(diào)什么，就檢查什么！
（5）狼性總經(jīng)理的三大方針
1）黑白分明
西點(diǎn)軍校三種回答：是的長(zhǎng)官，不是長(zhǎng)官，不知道長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口。
狼性領(lǐng)導(dǎo)方針的精髓核心在于，在企業(yè)里建立一個(gè)“對(duì)與錯(cuò)”、“是與非”、“黑與白”之間明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)！什么是與我們提倡的一致的, 什么就會(huì)被鼓勵(lì)，被褒揚(yáng)！
中旭黑白分明的文化：
凡是注重團(tuán)隊(duì)精神的，我們就贊同，反之就反對(duì)！
凡是提供客戶價(jià)值的，我們就贊同，反之就反對(duì)！
凡是講求行動(dòng)與結(jié)果的，我們就贊同，反之就反對(duì)！
凡是追求絕對(duì)成長(zhǎng)的，我們就贊同，反之就反對(duì)！
2）敬畏客戶
客戶得到什么，客戶感覺(jué)怎么樣？
在一天的工作中，我們是否經(jīng)常聽(tīng)到這樣的回答：
“我已經(jīng)按要求的去做了”、“我已經(jīng)照你說(shuō)的做的”、“我已經(jīng)盡最大的努力了”……
一個(gè)公司之所以不死亡，不是因?yàn)槲覀冏隽耸裁?，而是因?yàn)槲覀優(yōu)榭蛻籼峁┝藘r(jià)值，做的結(jié)果如何！所以，無(wú)論多么美好的理由，無(wú)論多少行動(dòng)，甚至無(wú)論賺了多少錢，都不能抵消不為客戶創(chuàng)造價(jià)值的損失。
3）行動(dòng)就是硬道理
把信送給加西亞，羅文知道要的結(jié)果就是把信送給加西亞將軍的手中，如果加西亞沒(méi)有拿到信，目標(biāo)沒(méi)有意義。
行動(dòng)不一定有結(jié)果，但不行動(dòng)永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果
卡莉：先開(kāi)槍后瞄準(zhǔn)！
預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)！
（6）狼性總經(jīng)理的原則
1）整體至上
在夜里沒(méi)有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂(lè)嚎叫更陰森、凄森、可怕而又動(dòng)聽(tīng)了。
領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是，使員工聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的一份子。
韓國(guó)主教練希丁克在贏得冠軍后說(shuō)，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，今天取得勝利是所有團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作的結(jié)果，能打進(jìn)16強(qiáng)是場(chǎng)上23名優(yōu)秀的成員和4500萬(wàn)紅色的韓國(guó)人民聲援的結(jié)果。
2）原則第一
電影執(zhí)行力：《首席執(zhí)行官》，海爾張瑞敏砸掉了什么？張瑞敏砸出了什么？為什么張瑞敏砸掉了唾手可得的利益？張瑞敏真正偉大的原因是堅(jiān)守產(chǎn)品質(zhì)量的原則，張瑞敏砸出了海爾每一個(gè)人的質(zhì)量意識(shí)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的堅(jiān)守；砸掉了員工懶惰、不負(fù)責(zé)任和自卑。
3）制造危機(jī)——行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的
西點(diǎn)軍官不相信眼淚，必須達(dá)到訓(xùn)練要求，沒(méi)有任何通融，否則就將被淘汰，因?yàn)槲鼽c(diǎn)軍校不收意志薄弱的士兵。
為什么很多企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，做的第一件事就是大肆裁員？制造危機(jī)，讓每一個(gè)人都有緊迫感。
如果我們不能夠清醒的認(rèn)識(shí)到我們的產(chǎn)品、了解我們的同行業(yè)，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)，很難實(shí)現(xiàn)自我超越。
三星集團(tuán)李健熙：除了老婆和孩子，一切都要變。
優(yōu)秀的企業(yè)如何在企業(yè)內(nèi)部制造危機(jī)：
微軟：比爾?蓋茨“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，而且永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！?/p>
海爾：張瑞敏“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！?/p>
波音：在新員工入職教育的時(shí)候，播放波音公司倒閉的假新聞。
為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)？當(dāng)一家企業(yè)越優(yōu)秀的時(shí)候，越應(yīng)該把危機(jī)意識(shí)上升到一個(gè)高度。
4）血濃于水
狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。
領(lǐng)導(dǎo)者要懂得，是鮮血形成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。
電影執(zhí)行力《亮劍》：李云龍，沒(méi)有個(gè)人利益的犧牲，哪會(huì)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)！
舉例：1996年格蘭仕集團(tuán)因?yàn)槔鲜蠖醋屍髽I(yè)遭受水災(zāi)，格蘭仕的董事長(zhǎng)梁慶德說(shuō)：公司遇到洪水災(zāi)害是所有人不愿意看到了，但責(zé)任不在于大家，我作為領(lǐng)導(dǎo)有不可推卸的責(zé)任，我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)起所有的責(zé)任，現(xiàn)在這種情況公司在一段時(shí)間內(nèi)不能正常發(fā)展，如果這時(shí)你們?nèi)魏我粋€(gè)人想離開(kāi)這里，我非常理解你，并且會(huì)派發(fā)一個(gè)月的費(fèi)用，外地的員工派發(fā)三個(gè)月的費(fèi)用。當(dāng)公司遇到困難或虧損的時(shí)候，你把誰(shuí)的利益放在第一位？
西點(diǎn)軍校87屆畢業(yè)生麥考梅克說(shuō)：你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中是否裝有他們的利益。
（7）高層經(jīng)理常犯的執(zhí)行七大錯(cuò)誤
執(zhí)行第一大錯(cuò)誤：追求完美
過(guò)分追求完美的結(jié)果是，推出產(chǎn)品的速度總比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢半拍，導(dǎo)致市場(chǎng)份額大幅度下降，0.1永遠(yuǎn)大于0。
推出新產(chǎn)品就像沖浪一樣，沖浪講究的是速度，不要迷信創(chuàng)新，在技術(shù)方面我們追求超越，但在執(zhí)行層面我們講究的是速度。
執(zhí)行第二大錯(cuò)誤：考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四
IBM的改革：講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人。
執(zhí)行第三大錯(cuò)誤：眼睛只有明星員工
在公司內(nèi)部不要推崇明星員工。
執(zhí)行第四大錯(cuò)誤：到處是重點(diǎn)
到處是重點(diǎn)表示沒(méi)有重點(diǎn)，不知道重點(diǎn)在哪里，一個(gè)年度一個(gè)主題，只有這樣我們才知道 我們的重點(diǎn)在哪里。
朗訊CEO挽救公司的戰(zhàn)略：首要任務(wù)是保留現(xiàn)金流，次要任務(wù)是客戶價(jià)值。
執(zhí)行第五大錯(cuò)誤：樂(lè)觀速效
執(zhí)行第六大錯(cuò)誤：不放棄任何機(jī)會(huì)
多元化與專業(yè)化本質(zhì)問(wèn)題是能力問(wèn)題。
執(zhí)行第七大錯(cuò)誤：迷信創(chuàng)新
摩托羅拉CEO高爾文：創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候，任何條件下都有資格去賭。
真正的創(chuàng)新到底是在哪里，是在哪個(gè)領(lǐng)域里面創(chuàng)新？
摩托羅拉與諾基亞的創(chuàng)新是不想為微軟打工。
2、中層執(zhí)行力
◎?yàn)槭裁茨瓿醯挠?jì)劃，到年終就“泡湯了”？
◎?yàn)槭裁纯偛玫闹噶睿搅瞬块T就走樣、打折了？
◎?yàn)槭裁醋约汉軈柡Γ愕膯T工卻不成長(zhǎng)？
◎?yàn)槭裁醋约豪鄣靡?，下屬無(wú)事可做？
◎?yàn)槭裁床恢挥X(jué)下屬的責(zé)任就跑到你的身上？
◎?yàn)槭裁聪聦僬f(shuō)你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說(shuō)你“心太軟”？
◎?yàn)槭裁从泄诰驼f(shuō)是自己的，有過(guò)錯(cuò)就說(shuō)是下屬的？
這是發(fā)展型企業(yè)中層經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。
（1）中層決定成敗
沒(méi)有強(qiáng)大的中層就沒(méi)有強(qiáng)大的公司，中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實(shí)，公司不賺錢，團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)
（2）中層的定位
所有中層必須回答的第一個(gè)問(wèn)題，做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？
要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，蒙受損失；要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值。
企業(yè)有資產(chǎn)和負(fù)債，企業(yè)的人力資源同樣也有資產(chǎn)和負(fù)債。
在您的企業(yè)當(dāng)中，有沒(méi)有資產(chǎn)型的干部，有沒(méi)有負(fù)債型的干部？什么樣的人是資產(chǎn)型？什么樣的人是負(fù)債型的人？
資產(chǎn)型的中層干部：清楚公司的戰(zhàn)略，清楚公司執(zhí)行的方向；清楚客戶價(jià)值；認(rèn)真；負(fù)責(zé)任；結(jié)果導(dǎo)向……
（3）中層的作用
所有中層必須回答的第二個(gè)問(wèn)題，做放大鏡還是大氣層？
要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略折射或損耗掉；要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶點(diǎn)燃。
舉例：飛奪盧定橋的事跡（我們到底應(yīng)該把目標(biāo)聚焦在哪一點(diǎn)上？所有中層、所有的部門都聚焦在客戶身上）
（4）中層的角色——轉(zhuǎn)換思維，從乘客轉(zhuǎn)換為司機(jī)
乘客與司機(jī)的區(qū)別：做乘客只對(duì)自己負(fù)責(zé)，做司機(jī)需要對(duì)乘客、對(duì)目的地負(fù)責(zé)任。中層干部對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。
什么樣的司機(jī)才是合格的司機(jī)，什么樣的中層才是稱職的中層？
舉例：1933年松下幸之助發(fā)現(xiàn)了馬達(dá)在未來(lái)的需求，任命中尾為研發(fā)部經(jīng)理的故事
大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次
一個(gè)高層最大的悲哀是找到了不負(fù)責(zé)任的員工，一個(gè)員工最大的悲哀是跟隨不成長(zhǎng)的高層。
舉例：鷹的故事，今天我們作為高層有沒(méi)有為您的員工制造拼命的機(jī)制？企業(yè)里面如果沒(méi)有拼命的機(jī)制和環(huán)境，員工為什么要拼命？決定它是公雞或者是獵鷹，最好的辦法就是把它拋下懸崖，所以你必須要這樣對(duì)待麻木不仁的中層經(jīng)理，因?yàn)樗麄冊(cè)趩T工中呆的時(shí)間太長(zhǎng)了。
（5）中層的目標(biāo)
中層經(jīng)理必須要明白，中層始終追求的目標(biāo)就是超越目標(biāo)，沒(méi)有最好，只有更好。
舉例：戴爾公司某一年增長(zhǎng)速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)還要高，但沒(méi)有按公司制定的目標(biāo)概率增長(zhǎng)，外設(shè)事業(yè)部的董事長(zhǎng)卻被免職了，戴爾說(shuō)：我們既沒(méi)有IBM強(qiáng)大的品牌，也沒(méi)有惠普高科技的技術(shù)，如果我們要發(fā)展，必須以幾倍高于行業(yè)平均增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)，才能夠和IBM、惠普公司去競(jìng)爭(zhēng)。戴爾公司在成立15年后成為世界500強(qiáng)。
3、基層執(zhí)行力
（1）鏡子思維，走出以自我為中心
在企業(yè)中，我是誰(shuí)不重要，我做出什么結(jié)果很重要。
舉例：三面鏡子的故事，一望無(wú)際的海邊，在沙灘上有三面鏡子，第一面鏡子凹凸不平，有很多污點(diǎn)，第二面鏡子有非常精美的鏡框，第三面鏡子很干凈，鏡面很平整。我是誰(shuí)不重要，重要的是我照出了美麗的海灘；
在企業(yè)中，我的資歷有多高，我的學(xué)歷的多高不重要，重要的是我有沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果，有沒(méi)有為客戶提供價(jià)值。
為什么很多專業(yè)人員、技術(shù)人員喜歡講專業(yè)術(shù)語(yǔ)？淡化自我，一切以結(jié)果為中心，結(jié)果提前，自我退后。
（2）無(wú)條件執(zhí)行
百分百支持決定，即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。
高層制定戰(zhàn)略之后，中層唯一要做的就是百分之百支持決定，執(zhí)行決定。
舉例：沒(méi)有方向的指南針，兩百多人的一個(gè)團(tuán)隊(duì)在森林里面迷路，所有人各抒己見(jiàn)，在討論走出森林的方向，突然有一個(gè)人拿出指南針說(shuō)，剛才我們從南邊過(guò)來(lái)，現(xiàn)在我們按照指南針的方向就可以走出森林。經(jīng)過(guò)幾個(gè)小時(shí)后，他們走出了森林，但走出森林后那個(gè)人卻說(shuō)：對(duì)不起，這個(gè)指南針是壞的。一個(gè)錯(cuò)誤的方向也比我們?cè)谏掷镉懻搧?lái)討論去還要強(qiáng)
麥當(dāng)勞作風(fēng)有七點(diǎn)，其中第七點(diǎn)就是：百分之百支持決定。
舉例：哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲新大陸的？
（3）認(rèn)真
聰明的人一輩子都在想超越別人的方法，認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事情。他們本質(zhì)上的差別是，一個(gè)永遠(yuǎn)在想，一個(gè)永遠(yuǎn)在做。
中國(guó)足球百花齊放，唯一兩朵最應(yīng)該開(kāi)的花卻凋謝了。米盧：態(tài)度決定一切告訴我們，中國(guó)足球隊(duì)過(guò)去之所以踢不好，核心問(wèn)題是不認(rèn)真；企業(yè)在執(zhí)行方面存在的大部分問(wèn)題，依然是每個(gè)人都想耍小聰明、找捷徑；
從長(zhǎng)期目標(biāo)上看，有時(shí)候你贏了卻是輸了，有時(shí)候你輸了卻是贏了。
支撐我們的不完全是利益，更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感，是一種對(duì)待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念，要達(dá)到世界級(jí)的產(chǎn)品，需要幾十年如一日、一絲不茍的認(rèn)真做到。
討論戰(zhàn)略，我們比哪位總裁更有智慧；討論執(zhí)行，我們比誰(shuí)更認(rèn)真；一個(gè)戰(zhàn)略制定下來(lái)，我們比哪家公司更認(rèn)真。
電影執(zhí)行力《阿甘正傳》：為什么智商只有75的弱智兒童，在各個(gè)領(lǐng)域里面都能夠獲得成功？為什么教官說(shuō)阿甘的智商至少超過(guò)160，是當(dāng)將軍的料？
為什么阿甘的腿箍會(huì)掉下來(lái)？因?yàn)橛腥俗汾s。
別人在追趕我們的時(shí)候，是讓我們解除枷鎖的時(shí)候，我們每個(gè)人身上都有枷鎖，每個(gè)人都會(huì)有惰性，都有不認(rèn)真的情況，當(dāng)高層在追趕我們的時(shí)候，就是解除我們身上枷鎖的時(shí)候。
阿甘為什么可以上大學(xué)？因?yàn)橛腥俗汾s，不斷奔跑。
阿甘獲得學(xué)士學(xué)位，最應(yīng)該感謝的是追趕他的同學(xué)。一個(gè)人成功之前，在公司里面，需要的是追趕機(jī)制。
別人追趕你，讓你獲得更多機(jī)會(huì)，當(dāng)沒(méi)有人追趕你，你依然拼命努力往前跑的時(shí)候，就是上帝讓你成功的時(shí)候。在企業(yè)里面，如果我們的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有追趕我們，我們依然努力做結(jié)果，努力認(rèn)真負(fù)責(zé)，我們離成功就不遠(yuǎn)了。
是什么讓你成為賺錢的高手，是因?yàn)槟愕哪抗馐冀K關(guān)注在客戶身上。
阿甘說(shuō)：要想往前跑，就要甩掉過(guò)去，這就是我跑步真正的意義。
如果把我們的人生當(dāng)作是一片羽毛，是在天空中飛舞還是掉在地上成為垃圾？
（4）凡事物超所值10倍以上
為什么喬丹在公牛隊(duì)3300萬(wàn)美金的年薪，至今還沒(méi)有人可以超越？
21世紀(jì)什么最貴？《天下無(wú)賊》的黎叔說(shuō)21世紀(jì)人才最貴，但是西點(diǎn)執(zhí)行管理的觀點(diǎn)是，21世紀(jì)庸才最貴。
喬丹年薪3300萬(wàn)美金，但他一年幫助公牛隊(duì)創(chuàng)造20億美金，如果今天一個(gè)月工資僅300元的員工犯了錯(cuò)誤，給你企業(yè)帶來(lái)5000元甚至更大的損失，誰(shuí)更貴？今天我們衡量一個(gè)人的價(jià)值不是看他的薪水，而是看他為公司創(chuàng)造了多少結(jié)果，創(chuàng)造了多少價(jià)值。
（5）專注
沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大不單單體現(xiàn)在“天天低價(jià)”，真正吸引客戶的是沃爾瑪?shù)膯T工對(duì)客戶關(guān)注的原則，對(duì)客戶專注的提供客戶價(jià)值。專注鑄就了沃爾瑪富可敵國(guó)的2800萬(wàn)美金的銷售額。
舉例：保險(xiǎn)推銷大師的成功秘訣，連續(xù)十幾年在保險(xiǎn)行業(yè)蟬聯(lián)世界冠軍，很多人都想知道大師成功秘訣，終于在大師70歲生日那天舉辦演講會(huì)，在演講會(huì)上，推銷大師說(shuō)“在我從事推銷行業(yè)以來(lái)，不管別人對(duì)我是多么無(wú)理的漫罵，不管別人多么不理解，不管別人怎么拒絕，我依然專注于自己的推銷行業(yè)，直到我成功的時(shí)候，你們想擋也擋不住”
第四部分 執(zhí)行原則
在我們每次上課之前，我們都會(huì)做按摩操，做按摩操與我們的戰(zhàn)略有什么關(guān)系？我們制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)就是客戶價(jià)值，在做按摩操的時(shí)候，如果我們對(duì)前面的學(xué)員越用心，把前面的學(xué)員當(dāng)成是我們的客戶，投入什么，我們就回報(bào)什么。
核心競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的組織執(zhí)行力，就是企業(yè)的執(zhí)行力。
您企業(yè)里面是否存在以下問(wèn)題：
◇為什么員工每天很忙，但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰(shuí)？
◇為什么員工自認(rèn)為在做結(jié)果，但實(shí)際上做的工作沒(méi)有價(jià)值？
◇為什么價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有出路？
◇為什么客戶總是流失，而我們卻束手無(wú)策？
◇為什么企業(yè)內(nèi)部推諉責(zé)任，互相扯皮？
◇為什么我們內(nèi)部總是爭(zhēng)論不休，而不知道應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)評(píng)判對(duì)錯(cuò)？
根源：客戶價(jià)值；
為什么有些企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，有些企業(yè)曇花一現(xiàn)？
肯德基“蘇丹紅”事件之后，為什么企業(yè)依然強(qiáng)大？96年創(chuàng)造年銷售額80億的三株口服液，在陳伯順老人事件，為什么帝國(guó)不復(fù)存在。
決定企業(yè)強(qiáng)大的是客戶，企業(yè)賺錢的唯一源泉是客戶，客戶決定生死，在戰(zhàn)略的層面上，我們應(yīng)該把敬畏客戶上升到信仰的高度，在執(zhí)行層面，我們?nèi)绾巫霾拍軌驗(yàn)榭蛻魟?chuàng)造更多的價(jià)值。
沃爾瑪不成立工會(huì)，是不是因?yàn)槲譅柆敳蛔鹬貑T工？工會(huì)是保護(hù)員工的基本利益，但沃爾瑪七大原則中有一條原則是日落原則。如果我們不斷滿足客戶的需求，我們公司才會(huì)越做越強(qiáng)，才能夠給公司創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，所以沃爾瑪說(shuō)，客戶永遠(yuǎn)第一。
所有優(yōu)秀公司的企業(yè)都把客戶放在重要的位置上：
沃爾瑪：客戶永遠(yuǎn)第一??！
通用汽車：對(duì)客戶充滿狂熱的激情；
?？松梨冢何覀兂晒υ谟诔掷m(xù)不斷的滿足客戶；
惠普：提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品；
IBM：以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；
麥當(dāng)勞：品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來(lái)歡笑；
微軟：無(wú)處不在的客戶；
1、了解客戶需求
客戶需要什么服務(wù)決定產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)涵；客戶愿意付多少錢決定產(chǎn)品的價(jià)值；客戶希望怎樣接觸產(chǎn)品決定產(chǎn)品該在何時(shí)、何地、以何種面目出現(xiàn)；
設(shè)計(jì)人員在不了解客戶的情況下，一味地依照自己的直覺(jué)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，體現(xiàn)不了客戶價(jià)值。不了解客戶價(jià)值，再好的產(chǎn)品也沒(méi)有用，不了解客戶價(jià)值，再好的態(tài)度也沒(méi)有用。
舉例：日本豐田汽車在美國(guó)成功登陸，豐田剛進(jìn)入美國(guó)時(shí)銷售量很不理想，經(jīng)過(guò)大量市場(chǎng)調(diào)研之后，了解美國(guó)人對(duì)汽車的需求后，將豐田寶貝改裝為豐田花冠，最終成功登陸美國(guó)市場(chǎng)，目前也是全球銷量最好的汽車；如果客戶不認(rèn)可你的產(chǎn)品，再好的服務(wù)也沒(méi)有用。
總經(jīng)理必須把1/3的時(shí)間放在客戶端，客戶是伙伴只能用心，不能用花招。
客戶是企業(yè)唯一的起點(diǎn)與歸宿，我們比對(duì)手強(qiáng)大的出發(fā)點(diǎn)是客戶，是因?yàn)槲覀儽葘?duì)手更了解客戶價(jià)值。
2、滿足客戶需求
客戶是朋友，我們投入什么就收獲什么，客戶是唯一越用越多的資產(chǎn)。
舉例：賣報(bào)老漢的營(yíng)銷，發(fā)生在南京一個(gè)真實(shí)的故事，一個(gè)下崗老漢在汽車站賣報(bào)。
賣報(bào)老漢的投入戰(zhàn)略是什么？
每天贈(zèng)送車站管理員一份報(bào)紙，獲取進(jìn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)后還不忘管理員；
主動(dòng)走到車廂賣報(bào)，體現(xiàn)客戶價(jià)值；在銷售層面上，知己知彼，“己”指的是客戶。
購(gòu)買一部手機(jī)，派發(fā)名片，給客戶提供留報(bào)紙或預(yù)定雜志；
購(gòu)買一份雜志贈(zèng)送肯德基優(yōu)惠券一份；
賣報(bào)老漢如何對(duì)客戶的把握？
舉例：摩托羅拉按照市場(chǎng)需求，將手機(jī)按不同階層分類，生產(chǎn)適合各類客戶的手機(jī)。
堅(jiān)持同一個(gè)原則和下一道工序就是客戶價(jià)值的原則。
企業(yè)內(nèi)部單個(gè)部門沒(méi)有價(jià)值，只有幾個(gè)部門之間，內(nèi)部客戶價(jià)值體現(xiàn)一致，我們企業(yè)終端客戶價(jià)值才可以體現(xiàn)。
建立企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程時(shí)，一定要確立下道工序決定上道工序的制度（一道工序出了質(zhì)量問(wèn)題，就會(huì)影響整個(gè)過(guò)程導(dǎo)致影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此，要求每道工序的質(zhì)量都要經(jīng)得起下道工序，即“客戶”的檢驗(yàn)
我們提倡在企業(yè)內(nèi)部堅(jiān)持“三工序”活動(dòng)，復(fù)查上道工序的質(zhì)量；保證本道工序的質(zhì)量；堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)，為下道工序服務(wù)
3、超越客戶期望
客戶是我們的朋友，是用來(lái)感動(dòng)的不是用來(lái)搞掂的。
有些時(shí)候公司的品牌強(qiáng)大了，公司的產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬的時(shí)候，營(yíng)銷人員會(huì)打消對(duì)客戶的敬意。
舉例：華為的營(yíng)銷，寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳在冰水里幫電信局處長(zhǎng)推車，雖然寒風(fēng)剌骨，但華為人的心里是溫暖的，終于可以表現(xiàn)自己，感動(dòng)客戶了……
舉例：海爾大地瓜洗衣機(jī)
在四川某地海爾洗衣機(jī)遭受大量的投訴，海爾調(diào)查后發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝嗣癯擞孟匆聶C(jī)洗衣服之外還用來(lái)洗地瓜，本質(zhì)上是因?yàn)楫?dāng)?shù)厝嗣袷褂貌划?dāng)造成的，但海爾發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)剡@一獨(dú)特的市場(chǎng)需求時(shí)，依然研發(fā)出即可以洗衣服又可以洗地瓜的“大地瓜”牌洗衣機(jī)。
舉例：哈維?麥凱的故事，關(guān)心客戶所關(guān)心的事情，關(guān)心客戶所關(guān)心的人
4、沃爾瑪七大執(zhí)行原則
第一原則：日落原則；日事日畢，傾向客戶，想客戶所想，急客戶所急
第二原則：三米微笑原則；
第三原則：共享原則；如果你想讓店里面的員工照顧好顧客，你就確保要照顧好店里的員工
第四原則：檢查原則；沃爾瑪?shù)膯T工將沃爾頓管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式”的管理。關(guān)于管理人員，沃爾頓說(shuō)，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對(duì)他們進(jìn)行檢查。”
第五原則：不依賴明星原則；
第六原則：超越客戶期望原則；山姆?沃爾頓說(shuō)：感謝顧客的光臨是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們期望竭盡全力以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意，這是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們商場(chǎng)的關(guān)鍵所在。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)不在于我們?nèi)绾螢榭蛻糁?，而在于客戶與我們合作有哪些好處；
第七原則：日出原則；
沃爾瑪所有執(zhí)行原則都指向客戶，客戶價(jià)值是我們的信仰，是我們企業(yè)生存的底線；
我們的客戶是誰(shuí)？
上周為這些顧客做了哪些工作？這些工作的結(jié)果是什么？本周準(zhǔn)備做哪些事感動(dòng)客戶？你為客戶做了工作不一定創(chuàng)造了結(jié)果，同時(shí)你為客戶創(chuàng)造了結(jié)果，但不一定能夠感動(dòng)客戶，我們的目標(biāo)是努力讓客戶感動(dòng)！
第五部分 執(zhí)行人才
1、窮人為什么窮？
是不是所有生活在貧困地區(qū)的人都沒(méi)有錢上學(xué)，是不是所有生活在貧困地區(qū)的人都沒(méi)有成功？四肢健全的人為什么還在沿街乞討、淪落為乞丐、潦倒眾生？窮人貧窮的理由是什么？
謝坤山的故事：謝坤山在16歲那年因誤觸3300萬(wàn)伏的高壓電，導(dǎo)致他失去一雙手、一條腿，在18歲那年，妹妹在幫他裝訂已破爛的書(shū)籍，裝訂針不慎剌入他的眼睛，導(dǎo)致他一只眼睛失明，但謝坤山通過(guò)自己堅(jiān)強(qiáng)的毅力，始終追求自己的目標(biāo)，成為臺(tái)灣知名口足畫家，過(guò)上富裕的生活，同樣是做人，為什么差距這么大呢？
表面上，謝坤山的命運(yùn)是坎坷的，上帝對(duì)他是不公平的，但是從謝坤山的成功來(lái)看，上帝是公平的。
什么是上帝？上帝就是成功的規(guī)律
窮人為什么窮，富人為什么會(huì)富有？窮人因?yàn)榻杩?、喜歡尋找外在原因而貧窮，富人因?yàn)闆](méi)有借口，在自身找原因而富有。
2、什么樣的人是執(zhí)行型人才？
執(zhí)行型人才中，既有毛澤東那樣理論高深的人，也有張飛那樣目不識(shí)丁的人；既有克林頓那樣風(fēng)流倜儻的人，也有司馬遷那樣埋頭苦干、不聞世事的人；既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也有周恩來(lái)那樣從容不迫的人；既有甘地那樣心地寬厚的人，也有林彪那樣心胸狹窄的人……
執(zhí)行型人才與心胸沒(méi)有關(guān)系、與種族沒(méi)有關(guān)系、與知識(shí)沒(méi)有關(guān)系……
執(zhí)行型人才具備的是對(duì)自己負(fù)責(zé)、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，你是否能夠?qū)ψ约?00%的負(fù)責(zé)？
如果今天沒(méi)有做出結(jié)果，那么我們只是表面上的行動(dòng)。
借口來(lái)自于哪里？為什么我們的員工喜歡找借口，喜歡推卸責(zé)任？
本質(zhì)上，公司與員工之間是結(jié)果交換，員工為企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果來(lái)交換報(bào)酬。
借口就是為沒(méi)有做出結(jié)果的解釋。
沒(méi)有任何借口的出發(fā)點(diǎn)是我們?yōu)樗龅氖虑樨?fù)責(zé)，當(dāng)一位員工沒(méi)有完成工作而說(shuō)“沒(méi)有任何借口”，實(shí)質(zhì)上還是在找借口，沒(méi)有完成工作除了沒(méi)有任何借口之外，還要為沒(méi)有完成工作承擔(dān)責(zé)任。
一位行人按照交通規(guī)則在馬路上行走，但因?yàn)橐幻緳C(jī)闖紅燈違章駕駛將行人撞倒了，責(zé)任在誰(shuí)？誰(shuí)死了？縱然說(shuō)這名司機(jī)被叛了刑、縱然說(shuō)是這名司機(jī)違章駕駛導(dǎo)致的結(jié)果，但是你為這件事情負(fù)了100%的責(zé)任。從法律、社會(huì)和法官的角度來(lái)看是司機(jī)承擔(dān)責(zé)任，但是從個(gè)人的角度來(lái)看，你有沒(méi)有為自己負(fù)100%的責(zé)任。
責(zé)任就是非?！岸右弧保瑳](méi)有假如，不把失敗的原因歸于客觀原因；沒(méi)有借口，不把出現(xiàn)的問(wèn)題推給別人；只要結(jié)果，永遠(yuǎn)愿意承擔(dān)失敗的后果。
邁克?喬丹在做替補(bǔ)隊(duì)員的時(shí)候說(shuō)：教練之所有沒(méi)有讓我上場(chǎng)踢球，唯一的原因是我做的還不符合教練的要求，事情的結(jié)果不夠好，是因?yàn)樽约鹤龅貌惶?，要想讓自己的結(jié)果變好，只有改變自己。
我承諾，從今天開(kāi)始，我要對(duì)我自己、對(duì)我的企業(yè)100%負(fù)責(zé)，不管發(fā)生什么情況，我也要行動(dòng)。
3、執(zhí)行型人才三大特質(zhì)
（1）堅(jiān)守承諾
在戰(zhàn)場(chǎng)上，無(wú)論是勝利還是失敗時(shí)，戰(zhàn)士都必須堅(jiān)守崗位，這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反。
在商場(chǎng)上，企業(yè)無(wú)論是贏利還是虧損時(shí)，都必須誠(chéng)實(shí)守信，這是一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基石，不容踐踏。
在生活中，無(wú)論你是貧窮還是富有都必須以信取人，這是一個(gè)人做人的底線，不容忘記。
在西點(diǎn)軍校，如果長(zhǎng)官下達(dá)的命令，唯一的回答是什么“是，長(zhǎng)官”。
什么才是真正的承諾？什么樣的承諾才有意義？
舉例：卡洛斯?戈恩的“180”計(jì)劃，2000年，日產(chǎn)尼桑陷入了困境，當(dāng)時(shí)尼桑公司空降有“營(yíng)救大師”之稱的戈恩，期望能夠妙手回春拯救日產(chǎn)。當(dāng)時(shí)戈恩在全體股東、在眾多媒體面前宣布了自己的“180”計(jì)劃，截止2004年全年銷售量增加100萬(wàn)臺(tái)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到8%，汽車事業(yè)凈債務(wù)為0%，我要實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，任何一點(diǎn)沒(méi)有做到，我就出局。在這三個(gè)目標(biāo)前，我沒(méi)有說(shuō)一個(gè)假如：假如有了支持，假如經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，假如日元匯率降低……這表明我已經(jīng)決定，并已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任，這是我的承諾！
（2）結(jié)果導(dǎo)向
舉例：艾克瓦里的故事，馬拉松比賽結(jié)束了，已經(jīng)頒完所有獎(jiǎng)項(xiàng)，坦桑尼亞選手艾克瓦里還在跑道上堅(jiān)持跑，一位知名導(dǎo)演看到了對(duì)他說(shuō)，所有的比賽都已經(jīng)結(jié)束了，你怎么還在這里跑呢？艾克瓦里對(duì)這位導(dǎo)演說(shuō)“我的國(guó)家從20000多公里派我來(lái)這里參加比賽，不是讓我參加起跑的，而是讓我跑完全程”。 艾克瓦里雖然沒(méi)有獲得冠軍，但是他的行為影響了整個(gè)民族。
企業(yè)中存在著各種問(wèn)題，無(wú)論你的領(lǐng)導(dǎo)懂不懂管理，無(wú)論你的同事配不配合你，無(wú)論產(chǎn)品質(zhì)量有沒(méi)有問(wèn)題，無(wú)論市場(chǎng)景不景氣，都不是你不提供結(jié)果的理由，你提不提供結(jié)果只與你自己想不想成為一名職業(yè)化的員工有關(guān)。
（3）決不放棄
成功者決不放棄，放棄者決不成功，決不放棄是保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，決不放棄圍繞的是提供結(jié)果。
舉例：美國(guó)大學(xué)籃球教練的故事，籃球隊(duì)因連續(xù)幾年墊底，學(xué)校堅(jiān)持更換教練。在一次運(yùn)動(dòng)會(huì)上，前半場(chǎng)依然落后對(duì)手30分。所有隊(duì)員垂頭喪氣，在休息室教練對(duì)球員們說(shuō)：如果現(xiàn)在你們當(dāng)中有一個(gè)人是邁克?喬丹，在前半場(chǎng)落后對(duì)手30分他會(huì)不會(huì)放棄？不會(huì)！如果在你們當(dāng)中有一個(gè)人是拳王阿里，你會(huì)不會(huì)放棄？不會(huì)?。曇粼絹?lái)越大）；如果在你們當(dāng)中有一個(gè)是車神舒馬赫的話，你會(huì)不會(huì)放棄？不會(huì)！如果你們當(dāng)中有一個(gè)人是米勒的話，你會(huì)不是放棄？米勒是誰(shuí)？籃球教練說(shuō)：是的，因?yàn)槊桌债?dāng)時(shí)放棄了，所以你們沒(méi)有聽(tīng)過(guò)他的名字。
第六部分 執(zhí)行結(jié)果——結(jié)果思維
1、什么是結(jié)果
執(zhí)行就是有結(jié)果的行動(dòng)，把目標(biāo)變成結(jié)果的能力才是執(zhí)行力。
一個(gè)企業(yè)不做結(jié)果，在市場(chǎng)上就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PK掉，如果一個(gè)員工不做結(jié)果，就會(huì)被公司淘汰。
在我們的企業(yè)中，到底存在多少執(zhí)行的假象，有多少假結(jié)果？
在企業(yè)里面，沒(méi)有做出結(jié)果是否應(yīng)該受到處罰？承擔(dān)后果是檢驗(yàn)責(zé)任的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
態(tài)度不等于結(jié)果，企業(yè)不能依靠態(tài)度生存，如果企業(yè)的員工態(tài)度很好，但始終沒(méi)有做出結(jié)果，企業(yè)遲早都會(huì)瓦解，無(wú)法生存。沒(méi)有人愿意對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，將會(huì)導(dǎo)致員工容易犯更大的錯(cuò)誤。
舉例：俄羅斯人種樹(shù)的故事，在路邊有兩個(gè)人，A在拼命的挖坑，而B(niǎo)卻一直往坑里填土；路人覺(jué)得奇怪，過(guò)去詢問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)你們?cè)谧鍪裁矗克麄冋f(shuō)：我們?cè)诜N樹(shù)，我的職責(zé)就是負(fù)責(zé)挖坑，B負(fù)責(zé)填土，還有一個(gè)人負(fù)責(zé)放樹(shù)苗，結(jié)果他生病了，沒(méi)來(lái)……
他們都對(duì)職責(zé)負(fù)責(zé)，但是在我們企業(yè)里面有多少俄羅斯種樹(shù)的現(xiàn)象出現(xiàn)，有多少自掃門前雪的現(xiàn)象出現(xiàn)，誰(shuí)應(yīng)該對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)？公司里面所有的員工都應(yīng)該對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
職責(zé)不等于結(jié)果，職責(zé)只是對(duì)工作范圍的概括。
舉例：買車票的故事，某公司要在五一期間到青島參加會(huì)展，總經(jīng)理派小劉買票。早上六點(diǎn)鐘到火車站，排隊(duì)排了一天，結(jié)果回來(lái)匯報(bào)：“火車票已經(jīng)賣完了”；后來(lái)總經(jīng)理又派小李去買票，小李說(shuō)：“票的確賣完了，不過(guò)我想了幾種方案，可以買高價(jià)票，每張多多少錢；或者可以到某某地區(qū)轉(zhuǎn)車，到達(dá)的時(shí)間是多少；或者可以包車去，費(fèi)用是多少……”
買車票是任務(wù)還是結(jié)果？任務(wù)，老板要的結(jié)果是什么？必須在五月一日趕到青島。
我們企業(yè)的員工是經(jīng)常給領(lǐng)導(dǎo)出問(wèn)答題還是選擇題？為什么我們的老總總是沒(méi)有時(shí)間，而我們的下屬總是沒(méi)工作？如果你的下屬經(jīng)常給你出問(wèn)答題的話，那就是不做結(jié)果的行為。
李嘉誠(chéng)：當(dāng)你遇到困難的時(shí)候，最好帶選擇題來(lái)見(jiàn)我，而且最好告訴我哪一個(gè)解決方法最好。
任務(wù)不等于結(jié)果，完成任務(wù)只是對(duì)程序、對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，交待的事都做的，該走的程序都走了；而結(jié)果是對(duì)目的負(fù)責(zé)，對(duì)價(jià)值負(fù)責(zé)，看似事情都已經(jīng)做了，但就是沒(méi)有做出結(jié)果，沒(méi)有結(jié)果無(wú)法生存。
企業(yè)中大量存在這樣的現(xiàn)象：“我已經(jīng)按照您說(shuō)的做了”，“我已經(jīng)盡最大努力了”，“我該做的都做了”，但——看似事情做了，就是沒(méi)有結(jié)果！
什么才是結(jié)果？結(jié)果是可以滿足客戶價(jià)值的需求，就是客戶愿意用錢來(lái)交換的，對(duì)客戶沒(méi)有價(jià)值的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果一文不值。企業(yè)為什么給員工薪酬？是因?yàn)閱T工做出結(jié)果、做出貢獻(xiàn)，結(jié)果的本質(zhì)就是商業(yè)價(jià)值的交換。
對(duì)于個(gè)人，結(jié)果改變命運(yùn)，只有在結(jié)果過(guò)程上的積累，才可以獲得不同的人生，思路決定出路，結(jié)果改變命運(yùn)。
對(duì)于企業(yè)，客戶付錢是想要得到滿意的結(jié)果，所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，所有成功的企業(yè)都是在客戶端創(chuàng)造了令客戶滿意的結(jié)果。
客戶需求是不是不斷變化的？客戶需求是不斷變化的，所以為客戶持續(xù)提供結(jié)果就意味著獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。
結(jié)果三要素：有時(shí)間、有價(jià)值、可考核
2、如何做結(jié)果
（1）外包思維
假設(shè)您讓員工送一份重要的文件到長(zhǎng)安，路上遇到臺(tái)風(fēng)，摔跤骨折了，文件沒(méi)有送到……如果這份文件由EMS或聯(lián)邦快遞公司來(lái)遞送，同樣遇到了臺(tái)風(fēng)，同樣摔跤骨折了，兩種情況您 如何看待、如何處理？
用外包思維做結(jié)果。
世界上所有優(yōu)秀的公司都是一家公司分拆成若干家子公司運(yùn)作的，而在企業(yè)里面，每個(gè)部門是否都可以把自己設(shè)想成為一家獨(dú)立的外包公司？
外包只注重結(jié)果，不看重過(guò)程，只有提供令發(fā)包人滿意的結(jié)果才會(huì)付費(fèi)；做結(jié)果時(shí)，把自己設(shè)想為一家獨(dú)立的外包公司。
如果你作為一個(gè)財(cái)務(wù)，賬做不出來(lái)我可以請(qǐng)人來(lái)做；
如果你作為一個(gè)設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)不出產(chǎn)品我可以請(qǐng)人來(lái)設(shè)計(jì)；
如果你作為一個(gè)人力資源經(jīng)理，招聘不到人我可以請(qǐng)人來(lái)招聘；
但前提是如果別人做到了，你沒(méi)有做到，費(fèi)用由你來(lái)付。
（2）底線思維
最基本的都做不到，其它一切都沒(méi)有意義。
開(kāi)車的底線是什么？安全；種樹(shù)的底線是什么？樹(shù)苗；做飛機(jī)的底線是什么？身份證；吃飯的底線是什么？錢包；
企業(yè)的結(jié)果的靠每一個(gè)員工提供的，市場(chǎng)是現(xiàn)實(shí)的，為客戶提供滿意的結(jié)果才會(huì)愿意給我們付錢，那么就讓我們從現(xiàn)在的事情開(kāi)始，從眼前的事情開(kāi)始，執(zhí)行起來(lái)，用最好的結(jié)果讓客戶選擇我們。
第七部分 執(zhí)行的戰(zhàn)略
在執(zhí)行力上，有選擇就有放棄，有放棄就有機(jī)會(huì)
1、人性化與制度化的平衡
人性化是建立在什么基礎(chǔ)上？人性化建立在公司員工的自覺(jué)性與職業(yè)化的基礎(chǔ)上。
（1）人性化的優(yōu)勢(shì)：A、對(duì)人的尊重 B、對(duì)人的理解
（2）人性化的劣勢(shì)：A、被別人當(dāng)弱點(diǎn)利用 B、不思進(jìn)取，喪失斗志
舉例：IBM轉(zhuǎn)型真相，如何由狼轉(zhuǎn)變成羊？IBM由精益求精的狼性文化變成了對(duì)現(xiàn)實(shí)意義滿足的羊群文化；看起來(lái)是戰(zhàn)略上出現(xiàn)的問(wèn)題，但實(shí)質(zhì)上是因?yàn)镮BM封閉自我的文化、自滿的文化影響了戰(zhàn)略決策，在郭士納上任不到三個(gè)月時(shí)間，把IBM持續(xù)70年之久的不解雇政策劃上了句號(hào)，一次性解雇35000人。
企業(yè)里面的能人，很容易影響制度的執(zhí)行。
管理是什么？管理很簡(jiǎn)單，你今天貢獻(xiàn)價(jià)值我們就公平交換，管理是對(duì)事不對(duì)人，沒(méi)有感情存在的概念，是什么讓管理變得復(fù)雜了？是我們的思想，我們的感情。
1）有情領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)者要懂得贊美員工；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否都不吝嗇獎(jiǎng)金，很吝嗇微笑？
領(lǐng)導(dǎo)者要懂得與下屬溝通；定期溝通及不定期溝通
領(lǐng)導(dǎo)者要懂得關(guān)心員工；UPS亞洲區(qū)總裁說(shuō)，如果我們照顧好我們的員工，我們的員工才會(huì)照顧我們的顧客，從而我們的顧客才會(huì)照顧我們的利潤(rùn)。
2）無(wú)情管理
要求才是真愛(ài)，遷就等于放棄
什么才是真正愛(ài)我們的員工，當(dāng)他犯一點(diǎn)點(diǎn)小錯(cuò)誤的時(shí)候，我們立刻指正。
3）絕情制度
制度就是制度，不能有任何彈性，制度就是模具，員工是鋼鐵。
2、授權(quán)與監(jiān)督的平衡
企業(yè)越大越需要授權(quán)。
（1）授權(quán)的意義
A．提高效率
B．把不該自己做的事情授權(quán)出去
C．把自己沒(méi)時(shí)間做的事情授權(quán)出去
D．把別人比你做得優(yōu)秀的事情授權(quán)出去
E．把不能充分發(fā)揮自己能力的事情授權(quán)出去
（2）監(jiān)督的意義
授權(quán)不等于棄權(quán)（犧牲了監(jiān)督的機(jī)制和文化，帶給我們最大的惡果是：今天有人成就你，明天就有人可以毀掉你）
授權(quán)之后一定要監(jiān)督，監(jiān)督的能力范圍有多大，你就授權(quán)多大，很多企業(yè)發(fā)生問(wèn)題，不是授權(quán)問(wèn)題而是監(jiān)督不利。
（3）授權(quán)的步驟
A、選對(duì)人 B、界定內(nèi)容及責(zé)任
C、告知流程 D、明確完成期限
E、有周期的檢查
舉例：打工皇帝陳久霖的事跡，6年時(shí)間創(chuàng)造了中航油公司的輝煌，讓企業(yè)凈資產(chǎn)增長(zhǎng)761倍，但僅用一年的時(shí)間，讓中航油公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令。個(gè)人的能力超越了公司的監(jiān)督機(jī)制，今天有人可以成就你，明天有人就可以毀掉你。
監(jiān)督的原則：有法必究，執(zhí)法必嚴(yán)，獎(jiǎng)功罰過(guò)，我們提倡什么，我們反對(duì)什么，處罰一定要公開(kāi)，獎(jiǎng)勵(lì)的措施越多越好，建立好人有好報(bào)的機(jī)制。
3、責(zé)任和權(quán)利的平衡
權(quán)利是由誰(shuí)來(lái)決定的？權(quán)利是由流程決定的
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，我們的員工也會(huì)愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。
領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承擔(dān)責(zé)任。
山姆?沃爾頓接受時(shí)報(bào)采訪，約好三點(diǎn)鐘在辦公室接受訪問(wèn)，記者到辦公室沒(méi)有看到沃爾頓先生，沃爾頓的秘書(shū)告訴記者說(shuō)，如果他現(xiàn)在不在辦公室就在會(huì)員店。記者走到會(huì)員店發(fā)現(xiàn)一位頭戴棒球帽的老人在幫助顧客裝東西，沃爾頓對(duì)記者說(shuō)，我以為這里就是我的辦公室。
4、短期利益與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡
（1）產(chǎn)品質(zhì)量方面
決不讓任何一個(gè)廢品出廠；產(chǎn)品是企業(yè)的生命，任何產(chǎn)品有問(wèn)題都不能提供給客戶
一屋不掃何以掃天下；（成功者先掃屋子后掃天下）
（2）信譽(yù)方面
舉例：海聯(lián)化工，94年因?yàn)楫a(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，海聯(lián)陸宗偉完全不需要禮賠，但為了客戶關(guān)系的維系，海聯(lián)進(jìn)行了全額賠償（共賠償1100萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)海聯(lián)的年產(chǎn)值僅1300萬(wàn)），今年陸總賠償了1100萬(wàn)元，不僅需要勇氣更需要智慧，海聯(lián)化工整整三年時(shí)間財(cái)政才恢復(fù)正常。
（3）用人方面
有才有德是企業(yè)千里馬，有德無(wú)才是企業(yè)重要培養(yǎng)對(duì)象，無(wú)德無(wú)才是企業(yè)淘汰的對(duì)象，無(wú)德有才是企業(yè)的恐怖分子。
舉例：里森如何搞垮了有200多年歷史的巴林銀行
從授權(quán)與監(jiān)督的方面，巴林銀行的倒閉主要是因?yàn)楸O(jiān)控機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題。
實(shí)行富裕的人力資源儲(chǔ)備
A、與獵頭公司建立合作的渠道；
B、建立總裁個(gè)人的高級(jí)人才組織；
C、建立公司內(nèi)部人才推薦計(jì)劃；
D、建立候選人培養(yǎng)計(jì)劃；
E、在網(wǎng)絡(luò)上刊登招聘廣告；
（4）持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)方面
對(duì)外：客戶價(jià)值，
海爾用服務(wù)支撐品牌，從短期內(nèi)服務(wù)很難立刻見(jiàn)效，但短期內(nèi)需要大量投入資金與人力。
對(duì)內(nèi)：組織學(xué)習(xí)能力
培訓(xùn)將標(biāo)準(zhǔn)從不平常變成平常，培訓(xùn)將人從平常變成不平常
所有企業(yè)的成長(zhǎng)都是建立在員工成長(zhǎng)之上，培訓(xùn)就是投資，企業(yè)培訓(xùn)是目的是提高企業(yè)的效率和投資回報(bào)率，沒(méi)有短期利益的犧牲哪有長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。