認(rèn)識了武岡人自家的網(wǎng)站,知道有了個武岡論壇與武岡人網(wǎng),工作之余自然要做出個主人樣子回家來看看,也自然想認(rèn)識幾位論壇活躍的哥們,于是稍不留神被高遠(yuǎn)弟的留言鎖定,他把我當(dāng)成他多年未見面了的昔日老友,因?yàn)槲也徽J(rèn)識他,于是出于好奇我主動加了他的QQ,逮到一個時間和他聊了起來。
和高遠(yuǎn)聊了幾分鐘,當(dāng)然疑團(tuán)解開了,也沒覺尷尬,畢竟大家都是同鄉(xiāng),誤打誤就算是認(rèn)識了。
一直想為自己論壇寫點(diǎn)東西來換點(diǎn)人氣,因沒多余的精力與時間讓我來給大家送帖子,所以自己個人專集老是一片空白。
因自己職務(wù)所致,每個月都要去深圳各個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受一些講師或教授的培訓(xùn)幾天,是老板花的錢,自然是學(xué)習(xí)一些管理上的新理念,自然也不敢馬虎?;貋砗笥质菍懶牡糜质蔷庂Y料做教材的,還要組織部門從管理到員工的“復(fù)制式”的培訓(xùn)(其實(shí)也只是粗枝爛葉的,撿些能記得住的重點(diǎn)內(nèi)容而已),還有每天日常管理等繁雜事物處理,已是累得我不想接近電腦屏幕了。
受了高遠(yuǎn)弟的啟發(fā),他說你可以把你的培訓(xùn)學(xué)習(xí)筆記與心得登上來讓大家一起分享呀!哈哈,我不是每天花的時間就在這上面嗎?是個不錯的注意。
先不講其它學(xué)習(xí)感受,我覺得還是把我學(xué)來的東西復(fù)制出來,發(fā)給各位,希望能給操勞在老板眼皮下、工廠第一線的朋友及同行們有點(diǎn)幫助。
深圳現(xiàn)場西點(diǎn)執(zhí)行訓(xùn)練課堂筆記
我們的客戶喜不喜歡我們PK?
客戶決定了企業(yè)的持續(xù)與強(qiáng)大,客戶只對能夠給他創(chuàng)造價值的企業(yè)忠誠。
中國不缺乏雄韜偉略的企業(yè)家,但缺乏像西點(diǎn)軍人那樣精益求精的執(zhí)行者;中國企業(yè)不缺乏各類好的管理規(guī)章制度,但缺乏不折不扣認(rèn)真的執(zhí)行者。
第一部分 構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境及打造商業(yè)人格
到底是什么決定一個人的行為?是環(huán)境還是自己?有時候我們的行為不是由我們自己決定的。
舉例:為什么一位修養(yǎng)極佳的紳士,在涂滿涂鴉的紐約地鐵公然舉槍殺害五個人?但在法庭上,陪審團(tuán)對這一位紳士從輕治罪。從輕治罪的原因是美國紐約地鐵的環(huán)境影響紳士心情,導(dǎo)致焦慮、煩躁,從而發(fā)生了這一惡性槍殺案件,美國警察局通過改變紐約的環(huán)境,最終使犯罪率大幅度下降。
為什么同一個人,在不同的環(huán)境會有不同的行為?
為什么同樣一個人,在垃圾場會有吐痰的沖動,而在五星級賓館卻不會有這種沖動呢?
環(huán)境在影響一個人的行為,看得見的環(huán)境在改變我們的行為,看不見的環(huán)境也在影響我們的行為。
1、構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境
(1)西點(diǎn)軍校簡介:
1802年3月16日,新當(dāng)選的美國第三任總統(tǒng)托馬斯?杰弗遜簽署國會法令,宣告在紐約西點(diǎn)創(chuàng)辦美國陸軍軍官學(xué)校。杰弗遜總統(tǒng)批準(zhǔn)建立西點(diǎn)軍校時,他知道自己無法預(yù)見未來美國對領(lǐng)袖人物的需求,但他深知,一所專門培養(yǎng)職業(yè)軍官隊(duì)伍的軍校,對保衛(wèi)美國剛剛贏得的自由來說,是十分關(guān)鍵的!
當(dāng)杰弗遜總統(tǒng)說:“建立一所軍校對保衛(wèi)美國則剛贏得的自由來說是十分關(guān)鍵的”,這在西點(diǎn)軍人內(nèi)心當(dāng)中建立了什么樣的環(huán)境?
西點(diǎn)軍校校訓(xùn):責(zé)任、榮譽(yù)、國家
我們?yōu)槭裁赐瞥缥鼽c(diǎn)?為什么而學(xué)比學(xué)什么更重要,為什么而學(xué)在前,學(xué)什么在后,今天你來到這里學(xué)習(xí),是為什么而學(xué)?
哈弗為什么而學(xué)?西點(diǎn)為什么而學(xué)?為打敗敵人而學(xué),訓(xùn)練時多流汗,戰(zhàn)爭時少流血。
《亮劍》李云龍說:訓(xùn)練時斷幾根肋骨總比在戰(zhàn)場上丟了性命強(qiáng)。
為什么《超級女聲》冠軍李宇春一次出場費(fèi)需要65萬?她在冠軍的路上有沒有經(jīng)過了無數(shù)的PK?
(2)明確我們經(jīng)濟(jì)市場的敵人
第一級別:跨國公司及日韓企業(yè)
如果說跨國公司摧毀的是我們的民族經(jīng)濟(jì)的話,本行業(yè)的競爭對手摧毀的是我們的本企業(yè)經(jīng)濟(jì)。
第二級別:本行業(yè)
企業(yè)倒閉的根本不是競爭對手強(qiáng)大,豐收的時候餓死,只有一個原因,自己沒有把自己的莊稼種好。
明確我們每個人心中最大的敵人就是自己內(nèi)心中的“小聰明”。
中國足球隊(duì)毀于什么?毀于小聰明,我們的企業(yè)依然毀于小聰明,所以我們找敵人的目的是來實(shí)現(xiàn)自我超越,一個人沒有危機(jī)的時候,對企業(yè)、對個人危機(jī)最大。
作為企業(yè)家,我們怎么做才是真正意義的抵制日貨?
西點(diǎn)訓(xùn)練的入口是明確自己的敵人。
為什么每個人都不足夠成功?為什么每個人都知道自己的敵人是自己,但是自己卻無法改變自己?如何才能超越自己?西點(diǎn)訓(xùn)練的方法:找到自己的敵人,敵人是幫助你進(jìn)步最快的動力。
如何找敵人?針對自己的缺點(diǎn),找到一個在這一方面做得最好的人,這個人就是自己的敵人,敵人在強(qiáng)迫你進(jìn)化!
榜樣的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,榜樣面前全是借口——狹路相逢樂翻天;敵人面前沒有退路——狹路相逢勇者勝。
在戰(zhàn)場上,縱然是敵眾我寡,我們都要敢于亮劍,劍鋒所指,所向披靡!
作為一支軍隊(duì),我們要敢于亮劍;作為一個企業(yè),我們要敢于挑戰(zhàn)。
西點(diǎn)訓(xùn)練危機(jī)論:我知道自己的缺點(diǎn),這個缺點(diǎn)就是我心中的坎,我之所以超越不了這個坎,是因?yàn)槲乙呀?jīng)習(xí)慣了!我需要優(yōu)秀的人追趕自己才能超越這個坎,這個人就是我的敵人,我不打敗他,他就打敗我!屬于自己的坎,遲早都要過。
軍隊(duì)的流失率是多少?三年的流失率是多少?100%。
鐵打的營盤,流水的兵,為什么軍校年復(fù)一年,日復(fù)一日打造了這么多優(yōu)秀的人才?
美國的強(qiáng)大和它的教育體系有必然的關(guān)系,如果一個國家沒有大家將會如何?如果一家企業(yè)沒有自己的培訓(xùn)體系將會如何?
在世界前500所的大學(xué)中只有34所大學(xué)是在發(fā)展中國家,發(fā)達(dá)國家占93.2%,發(fā)展中國家占6.8%。
直銷公司為什么如此強(qiáng)大:它的強(qiáng)大在于它們有健全的培訓(xùn)體系。
社會人與公司人的區(qū)別:
社會人三化:感情化、自由化、生活化
公司人三化:規(guī)范化、商業(yè)化、職業(yè)化
社會人享受社會生活,西點(diǎn)訓(xùn)練的關(guān)鍵點(diǎn)是將社會人訓(xùn)練成公司人。
員工對客戶要有職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn),這是職業(yè)(在其位謀其政)
公司對員工進(jìn)行規(guī)范化要求,這是敬業(yè)(敬畏)
公司與客戶之間是商業(yè)價值交換,這是專業(yè)(專注)
為什么所有運(yùn)動都有邊界?
規(guī)范是造就優(yōu)秀選手的重要前提,規(guī)范基本規(guī)章制度是建立優(yōu)秀企業(yè)的基本條件。
(3)敬業(yè)員工的規(guī)范
1)行為守則
誠信:客戶喜不喜歡我們?nèi)鲋e?無論在任何情況下,客戶都不喜歡我們?nèi)鲋e,無論是什么謊,當(dāng)你的利益與企業(yè)的利益發(fā)生沖突的時候,你該如何選擇?
公私分明:先小人后君子,大家都是君子;先君子后小人,大家都是小人;
2)違紀(jì)處分規(guī)定
3)解除勞動合同規(guī)定
4)加班規(guī)定
5)請假規(guī)定
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,是企業(yè)與企業(yè)總裁的競爭還是企業(yè)里面每一位員工之間的競爭?
6)著裝與辦公室規(guī)定
在什么樣的情況下,人的專業(yè)水準(zhǔn)會提高?
在心中有敵人的時候,在生死存亡的時候,在市場競爭越激烈的時候,人的專業(yè)水準(zhǔn)會提高。
市場競爭越激烈,對一家企業(yè)專業(yè)水平的要求會更高,因?yàn)榭蛻粝矚g我們PK,PK最后的獲勝者才能給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。我們的競爭對手越強(qiáng)大,我們的專業(yè)水平提升越快。
(4)打造專業(yè)員工的五大體系
1)職位升遷
知識不等于為企業(yè)創(chuàng)造價值,專業(yè)能力的目的是在給企業(yè)創(chuàng)造價值,不是因?yàn)橹R多,而是因?yàn)閷κ謴?qiáng),對手強(qiáng)就意味著在市場競爭中對你的專業(yè)能力要求更高。
知識不等于財富,把知識轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰?,能力才能轉(zhuǎn)化為財富。
2)培訓(xùn)
在企業(yè)里,為什么新進(jìn)員工都要進(jìn)行培訓(xùn)?是員工自我摸索成長速度快還是培訓(xùn)?自我摸索。如果讓員工自我摸索,員工專業(yè)水平會降低。
培訓(xùn)是加強(qiáng)我們的員工在企業(yè)里的成長,加速成長的背后是讓企業(yè)獲得更大收益。培訓(xùn)的目的是提高企業(yè)的效率和投資回報率,培訓(xùn)是打造專業(yè)人士的基地。
培訓(xùn)是員工最大的福利?培訓(xùn)真的是員工的福利嗎?福利是人人可以享受,但不做貢獻(xiàn),培訓(xùn)不是福利,培訓(xùn)是對員工的投資。
3)考核
績效考核強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo),業(yè)績考核必須以員工創(chuàng)造的價值和結(jié)果作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
4)獎勵
為什么奧運(yùn)會只有一個冠軍,全世界有那么多人去爭取,這就是榮譽(yù)的價值,通過獎勵可以充分調(diào)動員工的積極性。
5)溝通
溝通的原則是結(jié)果提前自我退后,溝通的目的是解決問題。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以服務(wù)出發(fā),而不是發(fā)號施令。
(5)職業(yè)化員工的四大底線
1)客戶底線——如何為客戶創(chuàng)造價值
一個企業(yè)存在的意義就是為客戶創(chuàng)造價值。
最大的自私就是不斷的付出,最大的無私就是不斷的索取!
我們在客戶面前就是不斷付出,以客戶的成功來衡量我們的成功,客戶是我們思考時唯一重要的因素,我們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)就是以客戶為中心。
2)市場底線——如何為公司創(chuàng)造業(yè)績
成功者只講功勞,不講苦勞;失敗者只講苦勞,不講功勞!
市場是我們一切行動的起點(diǎn)與歸宿,我們永遠(yuǎn)以市場接受我們的功勞來衡量自己的價值,市場的核心不在于我們?yōu)榭蛻糁?,而在于你要為每個客戶得到好處。
3)員工底線——如何迫使自己進(jìn)化
成功者與社會中優(yōu)秀的人比,失敗者與周圍差勁的人比!
培訓(xùn)是一把手工程,打造企業(yè)文化不能授權(quán),因?yàn)槠髽I(yè)家文化就是你企業(yè)的文化。
4)產(chǎn)品底線——如何實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的承諾
成功者先掃屋子后掃天下,失敗者先掃天下后掃屋子,一屋不掃何以掃天下。
舉例:標(biāo)王秦池酒的衰落,三株帝國的倒塌,三年銷售額做到80億一年,陳伯順老人一事件,三株不復(fù)存在。
任何產(chǎn)品質(zhì)量有問題都不能夠提供給客戶
舉例:敲木魚的和尚
市場競爭的本質(zhì)不在于我們?yōu)榭蛻糁耄谟诳蛻艉臀覀児竞献鲿玫侥男┖锰帯?/p>
2、打造商業(yè)人格
(1)人格與商業(yè)
為什么不行動?因?yàn)橐磩e人怎么做
為什么心情煩躁?因?yàn)闊嶂杂趦?nèi)部比較
為什么不做結(jié)果?因?yàn)樾闹袥]有原則
為什么不負(fù)責(zé)任?因?yàn)槠谕麆e人承擔(dān)
這些都是商業(yè)人格的缺失,沒有商業(yè)人格就無法打造執(zhí)行型的團(tuán)隊(duì)。
1)團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)
團(tuán)隊(duì)是由個體組成的,團(tuán)隊(duì)是建立在機(jī)制上、理論上、個人獨(dú)立的人格上。團(tuán)隊(duì)之間需不需要相互協(xié)調(diào),但協(xié)調(diào)的前提是什么?
執(zhí)行是價值鏈的傳遞,有獨(dú)立的人格才有團(tuán)隊(duì)的合作。企業(yè)之間的競爭是為客戶創(chuàng)造價值的價值鏈競爭,價值鏈上的每一個人都產(chǎn)生了競爭,如果每個人都獨(dú)立做出結(jié)果,獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任,才能打造高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì),才能創(chuàng)造出優(yōu)秀的價值鏈。
發(fā)展中的企業(yè)制度會不會健全?發(fā)展中的企業(yè)流程會不會完善?不會,那我們依靠什么來管理公司?客戶第一原則
在公司里面,如果我們車間里面有一個油瓶倒了,誰會把這一個油瓶扶起來?心中有客戶 第一原則的人會把油瓶扶起來。
誰真正從內(nèi)心中對客戶負(fù)責(zé)、對結(jié)果負(fù)責(zé)?如果把客戶價值建立在信仰的程度,這一個團(tuán)隊(duì)是不是真正強(qiáng)大?對客戶價值的忠誠不單單建立在戰(zhàn)略層,不單單建立在中層,還建立在基層員工身上。
2)為什么大部分企業(yè)的員工缺乏商業(yè)人格?
原因:受到中國傳統(tǒng)文化的影響
①人治文化
為什么要顛覆“用人不疑,疑人不用”?用人為什么要疑?
信任是什么體系?是制度體系還是感情體系?做企業(yè)是制度體系還是感情體系?
在企業(yè),員工與企業(yè)家的風(fēng)險是否對等?不對等,檢查一名員工,我們的出發(fā)點(diǎn)不在于處罰,而在于控制風(fēng)險。檢查的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?控制風(fēng)險。風(fēng)險控制在發(fā)生之前,而不是發(fā)生之后,保證每一名員工沒有犯錯誤的機(jī)會。
為什么中國飲食始終無法進(jìn)入世界500強(qiáng)?為什么麥當(dāng)勞可以進(jìn)入世界500強(qiáng)?麥當(dāng)勞的強(qiáng)大在于它工業(yè)化流程大量的復(fù)制。
萬科董事長王石說:萬科的持續(xù)不在于我在不在企業(yè)里面,而在于我不在企業(yè)里面,如何操作,為什么萬科董事長王石去攀登世界高峰,而萬科的銷售額卻增長了40%?
②含糊文化
我們講究“大道無術(shù)”,缺乏量化管理,含糊文化只強(qiáng)調(diào)悟性,因此會導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)績考核上缺乏依據(jù),沒有考核就不能形成公平的激勵機(jī)制,員工就缺乏工作熱情。
現(xiàn)代企業(yè)管理中,我們要講究“大道有術(shù)”,量化管理,以事實(shí)和數(shù)據(jù)來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),事實(shí)和數(shù)據(jù)是檢查真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。做得好不好不是說出來的,結(jié)果怎么樣,用事實(shí)數(shù)據(jù)、用實(shí)際結(jié)果說話。
③熟人文化(面子文化)
我們講究“情理服人”,情在前理在后——依靠情系和關(guān)系管理公司,同事之間談交情講關(guān)系,從而導(dǎo)致企業(yè)制度的人為破壞,管理就會變得混亂。為什么員工總說你“老好人”,而總裁卻說你“心太軟”?
現(xiàn)代企業(yè)管理講究“理在前,情在后”,制度執(zhí)行力的前提是法不容情,熟人環(huán)境永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化。
舉例:列寧的故事,列寧去克里姆林宮時沒有佩戴證件,列寧對警衛(wèi)說,我是列寧,請您讓我進(jìn)去,我的證件沒有帶,警衛(wèi)說我們有這樣的規(guī)定和制度,無論是誰進(jìn)入克里姆宮都必須要出示證件。結(jié)果列寧找到他們的上司后才放行,列寧卻對警衛(wèi)說:你是對的。如果第二天列寧再次來到克里姆林宮,又沒有佩戴證件的話,警衛(wèi)還繼續(xù)攔截嗎?如果不攔截,那就是熟人文化)
在企業(yè)里面,人治文化、含糊文化、熟人文化是企業(yè)的慢性藥,如果這三種文化在您的企業(yè)中蔓延,您的企業(yè)文化將永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)職業(yè)化,企業(yè)家文化就是企業(yè)文化,您想在企業(yè)里面營造什么樣的文化,請您親自作出表率。
如果今天我們不去處罰那些違反規(guī)章制度的員工,實(shí)際上是在處罰那些遵章守紀(jì)的員工。
在企業(yè)里面,我們應(yīng)該建立什么樣的文化?生人文化,建立對事不對人的生人文化。
(2)如何打造商業(yè)人格
商業(yè)人格的要素:靠原則做事和用結(jié)果交換
我們每一個部門都可以是一家外包的公司,我們用什么來交換我們的工資?
商業(yè)人格的標(biāo)準(zhǔn):社會人心態(tài)和成年人邏輯
(3)商業(yè)文明啟蒙是正直的執(zhí)行啟蒙
商業(yè)人格的三個強(qiáng)調(diào):強(qiáng)調(diào)堅守原則、強(qiáng)調(diào)履行職責(zé)、強(qiáng)調(diào)獨(dú)立做出結(jié)果。
第二部分 執(zhí)行工作——3S制度執(zhí)行力
動力之痛:誰能告訴我,員工能和我走多遠(yuǎn)?
協(xié)調(diào)之痛:誰能告訴我,“內(nèi)戰(zhàn)”還要打多久?
效率之痛:誰能告訴我,怎么能讓員工把事情做到位?
持續(xù)之痛:誰能告訴我,我的企業(yè)還能活多長?
管理中的四大問題:動力問題、協(xié)調(diào)問題、效率問題、持續(xù)問題
為什么管人和被管都很“郁悶”?
從上往下看:高層很孤獨(dú)、中層很盲目、基層很麻木
從下往上看:高層很無禮、中層很無助、基層很無辜
問題的實(shí)質(zhì)是什么?這些問題統(tǒng)統(tǒng)都是管理問題
IBM的管理流程:
工作計劃:主要任務(wù)、預(yù)期結(jié)果、關(guān)鍵行動措施
期中檢討:工作匯報、檢討、改進(jìn)工作計劃
績效評估:工作結(jié)果、全盤貢獻(xiàn)
GE公司的管理流程:
計劃、衡量、控制、考評:
中旭3S制度執(zhí)行力
1、S1事前
(1)明確結(jié)果
執(zhí)行的起點(diǎn)是什么?明確結(jié)果,執(zhí)行開始于結(jié)果,先有清晰的結(jié)果定義才能夠去執(zhí)行,心中有結(jié)果執(zhí)行才有效果,沒有結(jié)果定義很難達(dá)到我們要的目標(biāo)。
兩位管理者之間的區(qū)別,很大層面上是來自于他們會不會檢查。
檢查是整個管理過程的關(guān)鍵點(diǎn)。
舉例:某公司銷售額月目標(biāo)為800萬,但只完成600萬,總經(jīng)理質(zhì)詢營銷部門,營銷部門說生產(chǎn)部門只完成了600萬的產(chǎn)能;總經(jīng)理質(zhì)詢生產(chǎn)部門,生產(chǎn)部門說人力資源有50人缺口;總經(jīng)理又質(zhì)詢?nèi)肆Y源,人力資源說珠三角地區(qū)人力資源競爭激烈,招聘工作遇到瓶頸;結(jié)論: 沒有達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)橹槿堑貐^(qū)人力資源緊張。
我們?nèi)绾伟涯瓿醯哪繕?biāo)變成年終的業(yè)績?每天的工作都是支撐年度目標(biāo)達(dá)成的節(jié)點(diǎn)。
3S是什么?
張瑞敏論擦桌子(哪幾張桌子要擦?誰來擦?誰來檢查?如何獎懲?)
結(jié)果定義改變員工行為,基于客戶價值的結(jié)果定義是執(zhí)行的起點(diǎn),我們的結(jié)果定義不能夠脫離 客戶價值。
目標(biāo)和計劃決定起步方向
企業(yè)部門之間以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計劃,通過營銷與銷售部門傳遞客戶價值;企業(yè)層級之間強(qiáng)調(diào)自上而下確定業(yè)績目標(biāo),自下而上制定保證戰(zhàn)略的確定行動方案,確保計劃的高度參與和可操作性。
我們更多的討論我們企業(yè)的措施還是更多的討論我們企業(yè)的目標(biāo)?是討論措施更有意義還是討論目標(biāo)更有意義?只有措施才保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
每個人不會去執(zhí)行公司的戰(zhàn)略,只會去執(zhí)行自己的戰(zhàn)略;你是否清晰你公司里面中層管理者的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?
把個人目標(biāo)和公司目標(biāo)進(jìn)行一體化結(jié)盟,自下而上討論行動目標(biāo),自上而下確定業(yè)績目標(biāo),各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案,公司制定戰(zhàn)略目標(biāo),部門制定行動計劃,個人制定行動措施,小目標(biāo)匯總到公司成為總目標(biāo)自下而上,再自上而下的統(tǒng)一,戰(zhàn)略上下反復(fù)的過程,每一個人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,公司總戰(zhàn)略目標(biāo)也將實(shí)現(xiàn)。
以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃,分解銷售目標(biāo)與市場目標(biāo)是確定所有業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提。
(2)責(zé)任承諾:一對一責(zé)任
在企業(yè)里面,不考核部門,只考核部門經(jīng)理,考核部門負(fù)責(zé)人,建議公司中層不設(shè)立副職(如營銷副總監(jiān)、副經(jīng)理);回答只準(zhǔn)用“我”,不準(zhǔn)用“我們”,管理不能真空,但也不能重疊。
如果您在大街上眾目睽睽被人追殺,這時候如何才能降低自己被殺害的概率?建立一對一責(zé)任
一個和尚挑水喝,二個和尚抬水喝,為什么三個和尚沒水喝?一對多必然會推卸責(zé)任,三個和尚沒有建立起一對一責(zé)任,沒有借口的前提是一對一承擔(dān)責(zé)任,愿意承擔(dān)責(zé)任就是沒有任何借口。
舉例:美國空降兵的故事(美國一位司令員為空降兵定制降落傘,要求降落傘質(zhì)量達(dá)到100%,但是制造商說在生產(chǎn)過程中有很多因素和變量,質(zhì)量只能達(dá)到99.99%,僵持了很久,制造商一直都沒有辦法滿足司令員的要求,最后司令員說,質(zhì)量可以達(dá)到99.99%,但是有一個附加要求是:每生產(chǎn)出一批降落傘,司令員隨便挑選幾件讓制造商試跳。在這一協(xié)議簽訂之后,通過建立起一對一責(zé)任,降落傘的質(zhì)量達(dá)到了100%)
千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人頭上有指標(biāo)
舉例:F1賽車(所有賽車手在跑道上跑56圈、1個多小時、300多公里的時速,冠軍與第二名的時差是0.03秒。)
賽車手可以贏得獎杯,是他一個人的功勞嗎?在換輪胎、加油的時候,如果每一位服務(wù)人員沒有建立起一對一責(zé)任,不能獨(dú)立完成工作,賽車手隨時都有可能失去爭奪冠軍的機(jī)會。在企業(yè)里面,如果我們沒有建立起一對一責(zé)任,隨時都有可能被競爭對手超越。
承諾必有獎罰,沒有獎罰標(biāo)準(zhǔn),一切等于白說,一個自我承諾的人容易做出結(jié)果還是沒有承諾的人容易做出結(jié)果?
承諾必有措施,不要相信沒有措施的承諾,不要相信拍胸脯的承諾。
執(zhí)行好一件事情是因?yàn)槲覀儽葎e人聰明嗎?不是,是因?yàn)槲覀冇行袆哟胧?,按流程做事。企業(yè)建立健全的流程,就降低了對個人能力的要求,每一個普通人都可以做到。
海爾:把技術(shù)問題轉(zhuǎn)化為態(tài)度問題
能人能不能用?能人如何用?讓能人打造出流程,讓更多人按照流程進(jìn)行復(fù)制。
2、S2事中
(1)結(jié)果跟蹤
越相信誰就越檢查誰,越檢查誰就越相信誰,檢查是制度體系,相信是感情體系。
(2)管理的前提是“我不相信”
為什么新加坡的廉政建設(shè)在亞洲排第一,香港的廉政建設(shè)在亞洲排第二?
近年落馬的高官,田鳳山,從小學(xué)教員開始一步步成為“封疆大吏”,最終成為國土資源部部長——老百姓都稱,田鳳山是最不像貪官的貪官
舉例:重慶市井噴事故導(dǎo)致243死亡,4000多人受傷,事故原因是少灌一次鉆井液
舉例:一個30美元的電池因?yàn)橘|(zhì)量問題,發(fā)生故障,導(dǎo)致美國第11次探月失敗,造成了幾十億美元的損失
如果當(dāng)時操作人的責(zé)任心再強(qiáng)些,如果當(dāng)時工程人員的責(zé)任心再強(qiáng)些……如果我們的責(zé)任心已經(jīng)到位,那還要管理嗎?
沃爾瑪?shù)膯T工稱山姆?沃爾頓的管理風(fēng)格是“讓你筋疲力盡的管理風(fēng)格”和“仔細(xì)檢查式的管理”。
責(zé)任不僅僅依靠個人的自覺性來擔(dān)保,更需要制度來保障,需要檢查跟蹤制度。
20世紀(jì)50-70年代的新加坡、香港:貪污成風(fēng),中飽私囊現(xiàn)象比比皆是
現(xiàn)在的新加坡和香港:成立廉政公署后,把官員貪污舞弊行為的機(jī)會減至最低
IBM郭士納:你公司重視什么就量化什么,量化什么就檢查什么,通過檢查制止人性“惡”的一面
建議:在企業(yè)里面建立第三方平臺,擁有獨(dú)立、有效的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu),才能創(chuàng)造清潔的政治環(huán)境!
(3)質(zhì)詢會體系:以事實(shí)為依據(jù),以結(jié)果為導(dǎo)向
質(zhì)詢會關(guān)鍵:第一,達(dá)成了目標(biāo),把重復(fù)循環(huán)的工序固化;第二,沒有達(dá)成目標(biāo),制定改進(jìn)措施,通過行動措施的改進(jìn),才能夠保證月銷售額的實(shí)現(xiàn),沒有制定改進(jìn)措施,質(zhì)詢會沒有意義。
業(yè)績跟蹤三要點(diǎn):基于數(shù)據(jù)和事實(shí)、對事不對人、強(qiáng)調(diào)結(jié)果和改進(jìn)
(4)公布信息平臺(企業(yè)的面子體系)
很多時候我們的行為都是由信息決定的,公司在進(jìn)行每一次階段性的檢查之后,就立即公布信息,通過信息發(fā)布,讓員工了解什么是我們提倡的,什么是我們反對的。
3、S3事后
(1)即時獎懲
如何讓企業(yè)每一個人的行動都充滿積極性?
人們不拒絕被改變,但拒絕被改變!每一個都希望自己的結(jié)果越來越好,但關(guān)鍵是要讓他知道,他改變之后會得到哪些好處。我們進(jìn)行檢查但不能調(diào)動員工的積極性,那就需要即時獎勵,在利益機(jī)制下人們會自動驅(qū)動,只有利益明確了,原則清楚了,才有真正的執(zhí)行。
即時激勵強(qiáng)調(diào)反饋的即時性,以保證其效果
中旭即時激勵:與取得優(yōu)秀業(yè)績的員工家屬共度良宵,稱共度良宵獎。
高層看戰(zhàn)略;中層看聚焦;基層看執(zhí)行,強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與結(jié)果
(2)即時獎懲原則:
獎罰不過夜,黑白分明,明確告訴所有人,什么是我們提倡的,什么是我們反對的!
3S回顧:S1操作方式的基石
成功支點(diǎn)、個人戰(zhàn)略、周計劃日結(jié)果、結(jié)果思維、客戶價值等,這些是個人管理與個人改造的入口系統(tǒng),也是中國企業(yè)最缺的。
S2、S3是3S真正的運(yùn)營核心
3S真正的落到實(shí)處的,在組織中起作用的,運(yùn)營管理系統(tǒng),大量重復(fù)和大量固化的。
第三部分 執(zhí)行原則
1、高層執(zhí)行力
高層領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的第一推動。
舉例:美國森林動物園的狼和鹿,美國森林動物園里的梅花鹿越來越退化,動物學(xué)家們發(fā)現(xiàn),在舒適的環(huán)境中,梅花鹿會不思進(jìn)取,他們引進(jìn)一批狼,梅花鹿在狼的追趕機(jī)制下,出現(xiàn)強(qiáng)者淘汰弱者的局面,促使整個森林的生態(tài)平衡。
如果把我們的企業(yè)比喻為一個生態(tài)系統(tǒng),我們的高層領(lǐng)導(dǎo)者如何才能夠讓我們的員工進(jìn)化更快?
(1)狼性原則——培養(yǎng)一個強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)
⊙為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時激情澎湃,成功之后卻出現(xiàn)了平庸?(團(tuán)隊(duì)已經(jīng)變成了羊群,沒有狼性)
⊙為什么你每天感到危機(jī)四伏,而你的團(tuán)隊(duì)卻麻木不仁?
⊙為什么隊(duì)伍有了幾倍的擴(kuò)充,而效益卻沒有幾倍的驟增?
⊙為什么你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略,卻每天被迫瑣事纏身?
⊙為什么總是苦口婆心地勸告,卻很少大刀闊斧地?fù)Q人?
⊙為什么你主張人性,卻沒有換來員工的自覺性?
⊙為什么曾經(jīng)狼性十足的團(tuán)隊(duì),現(xiàn)在卻成了“羊群”?
以上所有情況都是發(fā)展型企業(yè)中存在的問題!
世界第一CEO杰克?韋爾奇被業(yè)界稱為“中子彈”,出售不賺錢的業(yè)務(wù)或工廠,撤消多余的管理崗位,大規(guī)模裁員和毫不留情開除不稱職的經(jīng)理人,把CE公司進(jìn)化,每年淘汰10%,無論他曾經(jīng)在公司做了多大的貢獻(xiàn),讓CE員工具有危機(jī)意識,有緊迫感。
華為任正非推崇的觀念就是狼性。
中旭:你被中旭公司開除只有三個月,每三個月的績效考核沒有達(dá)標(biāo)者,將被淘汰。
一個人不知道有危機(jī)的時候,危機(jī)最大,一個企業(yè)的業(yè)績越好,離成功越遠(yuǎn),所以要隨時保持清醒的頭腦。
韋爾奇三不一結(jié)果:
不給員工提供終身就業(yè)的保障,只給他提供終身就業(yè)的能力;不把精力放在落后的員工身上,只放在優(yōu)秀的員工和成長的員工身上;不是領(lǐng)導(dǎo)裁員而是業(yè)務(wù)裁員、制度裁員,對事不對人。
三不一結(jié)果最終是讓員工具有危機(jī)感,迫使員工進(jìn)化,整體執(zhí)行力才能獲得提高。
(2)狼性總經(jīng)理的四大戰(zhàn)略底線
1)戰(zhàn)略底線:絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個基本戰(zhàn)略問題來回答。
生死之理:靠什么來指導(dǎo)我們的思想?
存活之理:靠什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排?
致勝之理:靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢?(你憑什么比競爭對手強(qiáng)大)
持續(xù)之理:靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢?(品牌是競爭優(yōu)勢還是核心競爭優(yōu)勢?品牌追求的是知名度,客戶的忠誠度來自于客戶價值。能人是競爭優(yōu)勢還是比較競爭優(yōu)勢?比較競爭優(yōu)勢)
①生死之理——知天的邏輯
為什么五十才知天命?天令其亡,必令其狂,若神不在,一切皆無!
神到底是誰?企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
誰與你一起走得最近?與你走得最近的人不一定是目前最認(rèn)同你的人,與你走得最近的人,不一定能和你走得最遠(yuǎn);誰與你一起走得最遠(yuǎn)?與你走得最遠(yuǎn)的人,不一定是和你走得最遠(yuǎn)的人。有追求共同的核心價值觀、有共同目標(biāo)的人才是與你走得最遠(yuǎn)的,得到利益最多的人,不一定是貢獻(xiàn)最大的人。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀不一致的話,在戰(zhàn)略上一定會出現(xiàn)分歧。
為什么空降人才在企業(yè)里面會出現(xiàn)水土不符的情況,他們的核心價值觀與企業(yè)是否一致?
⊙企業(yè)遠(yuǎn)景:
企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)家的企圖心,所以企業(yè)家要有企圖心,員工要有夢想,你一生追求的是什么?
摩托羅拉的遠(yuǎn)景:成為從工作到生活的所有通信領(lǐng)域提供全方位的解決方案;
諾基亞的遠(yuǎn)景:全球移動通信的領(lǐng)導(dǎo)者;
華為的遠(yuǎn)景:成為世界一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商;
中旭企管的遠(yuǎn)景:成為教育培訓(xùn)界的西點(diǎn)軍校;
⊙核心價值觀
一切發(fā)展基于規(guī)律,沒有規(guī)律的存在就會放大自我或者神化自我,企業(yè)只有尊崇社會的規(guī)律,才能順應(yīng)環(huán)境求得發(fā)展。
企業(yè)家的三維核心價值觀:客戶、員工、產(chǎn)品
沃爾瑪:尊重個人、服務(wù)客戶、追求卓越
松下:顧客第一、企業(yè)家精神、自主自立
中旭:團(tuán)隊(duì)精神、敬畏客戶、勇于負(fù)責(zé)、持續(xù)成長
⊙戰(zhàn)略目標(biāo)
大家方向一致,企業(yè)才能持續(xù)走到最后
企業(yè)的成功如果不是建立在遠(yuǎn)景與核心價值觀的基礎(chǔ)上,那么這就不是戰(zhàn)略性的成功,戰(zhàn)略目標(biāo)是量化現(xiàn)實(shí)利益,聚焦業(yè)務(wù)方向。
②存活之理:知地的邏輯
三個邏輯:第一層面是維持或革新的核心業(yè)務(wù),第二層面是建立中的新興核心業(yè)務(wù),第三層面是創(chuàng)造市場前景廣闊的候選業(yè)務(wù);
是時勢造英雄還是英雄造時勢?時勢造英雄,我們企業(yè)的強(qiáng)大不是因?yàn)槲覀儌€人英雄人物讓我們企業(yè)變得強(qiáng)大的,
就持續(xù)而言,今天倒閉和明天倒閉沒有本質(zhì)的差別,我們的業(yè)務(wù)鏈保證我們企業(yè)不死,怕死才會活下來。
三層業(yè)務(wù)鏈:
保持延長,我們的核心業(yè)務(wù)鏈如何保持延長,保護(hù)你的基業(yè);
增長業(yè)務(wù),明天的現(xiàn)金流就要在今天準(zhǔn)備;
種子業(yè)務(wù),未來播下種子,打下結(jié)實(shí)的基礎(chǔ);
③致勝之理——知己知彼的邏輯
當(dāng)外在因素獲得優(yōu)勢的時候,要增強(qiáng)企業(yè)的核心價值,創(chuàng)造企業(yè)的品牌。
從戰(zhàn)略上,了解競爭對手
物業(yè)公司的強(qiáng)大的背后來自于什么?來自于物業(yè)管理背后的團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大
④持續(xù)之理
核心競爭力是企業(yè)家的洞察力和預(yù)見力,發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價值;核心競爭力是業(yè)務(wù)一線的實(shí)施,兩者相結(jié)合才是最強(qiáng)大的核心競爭力,洞察客戶價值,實(shí)施客戶價值,為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價值的組織執(zhí)行能力。
中國不缺乏思想家,但缺乏執(zhí)行者。
核心競爭力起點(diǎn)是客戶價值,核心競爭力的終點(diǎn)依然是客戶價值。
(3)狼性總經(jīng)理的三大定位
總裁想在企業(yè)里面建立什么樣的文化,就把重要的時間放在哪里
一個總經(jīng)理一年有1/3的時間放在人力資源上,建立招聘人力資源,因?yàn)榻⑷肆Y源的渠道比招聘更重要。
一家企業(yè)的總經(jīng)理不單單是總經(jīng)理,還是企業(yè)的人力資源經(jīng)理。
人力資源經(jīng)理三大戰(zhàn)略,第一建造人才的蓄水池,保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動力;第二制定賽馬戰(zhàn)略,在比賽中分辨出你的千里馬;第三作好接班人計劃,做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù)。
吉姆?柯林斯:真正讓企業(yè)長盛不衰的是深深根植于公司員工心中的核心價值觀。
企業(yè)文化締造:第一步:總裁第一推動,狼性總經(jīng)理是企業(yè)的第一推動,總裁偶像化加快文化的形成;文化故事化易于文化的傳播;第二步:制度保證,文化要成為制度和原則,制度是硬性,干凈的,真正讓我們企業(yè)強(qiáng)大的是我們的原則,我們依靠原則來支撐我們的企業(yè),制度是企業(yè)文化的固化;第三步,持續(xù)變革,企業(yè)在發(fā)展時代在前進(jìn),文化與制度也要變革。
沃爾瑪:卓越的客戶是我們區(qū)別與其它公司的特殊所在;服務(wù)顧客的原則是:顧客永遠(yuǎn)是對的,如有異議參照第一條原則。
狼性總經(jīng)理至少有1/3的時間放在客戶上,不是說讓我們的總裁直接去推銷產(chǎn)品,而是通過與客戶的接觸,體驗(yàn)客戶購買我們產(chǎn)品的感受。
(4)狼性總經(jīng)理的三大原則:
第一原則:在戰(zhàn)略層面,關(guān)注對客戶價值的定位,一年至少要花1/3的時間在市場調(diào)研與客戶接觸上。接觸的目的就是對戰(zhàn)略負(fù)責(zé),戰(zhàn)略的起點(diǎn)和歸宿都源于客戶,因?yàn)樗麄円獮楣镜膽?zhàn)略定調(diào)。
客戶對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生抱怨,對我們企業(yè)是好事,讓我們可以立刻糾偏,調(diào)整執(zhí)行的方向;客戶對我們的產(chǎn)品很滿意,對企業(yè)也是好事,因?yàn)檫@說明我們可以提煉出獨(dú)特的客戶價值。
第二原則:在組織層面,關(guān)注營銷人員能力提升,要經(jīng)??偨Y(jié)、推廣基層員工對客戶價值的挖掘。
第三原則:在流程層面,關(guān)注營銷系統(tǒng)的制度執(zhí)行力,要把營銷管理納入制度措施、檢查和考核之中,強(qiáng)調(diào)什么,就檢查什么!
(5)狼性總經(jīng)理的三大方針
1)黑白分明
西點(diǎn)軍校三種回答:是的長官,不是長官,不知道長官,沒有任何借口。
狼性領(lǐng)導(dǎo)方針的精髓核心在于,在企業(yè)里建立一個“對與錯”、“是與非”、“黑與白”之間明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)!什么是與我們提倡的一致的, 什么就會被鼓勵,被褒揚(yáng)!
中旭黑白分明的文化:
凡是注重團(tuán)隊(duì)精神的,我們就贊同,反之就反對!
凡是提供客戶價值的,我們就贊同,反之就反對!
凡是講求行動與結(jié)果的,我們就贊同,反之就反對!
凡是追求絕對成長的,我們就贊同,反之就反對!
2)敬畏客戶
客戶得到什么,客戶感覺怎么樣?
在一天的工作中,我們是否經(jīng)常聽到這樣的回答:
“我已經(jīng)按要求的去做了”、“我已經(jīng)照你說的做的”、“我已經(jīng)盡最大的努力了”……
一個公司之所以不死亡,不是因?yàn)槲覀冏隽耸裁?,而是因?yàn)槲覀優(yōu)榭蛻籼峁┝藘r值,做的結(jié)果如何!所以,無論多么美好的理由,無論多少行動,甚至無論賺了多少錢,都不能抵消不為客戶創(chuàng)造價值的損失。
3)行動就是硬道理
把信送給加西亞,羅文知道要的結(jié)果就是把信送給加西亞將軍的手中,如果加西亞沒有拿到信,目標(biāo)沒有意義。
行動不一定有結(jié)果,但不行動永遠(yuǎn)不會有結(jié)果
卡莉:先開槍后瞄準(zhǔn)!
預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)!
(6)狼性總經(jīng)理的原則
1)整體至上
在夜里沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂嚎叫更陰森、凄森、可怕而又動聽了。
領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是,使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的一份子。
韓國主教練希丁克在贏得冠軍后說,沒有完美的個人,只有完美的團(tuán)隊(duì),今天取得勝利是所有團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作的結(jié)果,能打進(jìn)16強(qiáng)是場上23名優(yōu)秀的成員和4500萬紅色的韓國人民聲援的結(jié)果。
2)原則第一
電影執(zhí)行力:《首席執(zhí)行官》,海爾張瑞敏砸掉了什么?張瑞敏砸出了什么?為什么張瑞敏砸掉了唾手可得的利益?張瑞敏真正偉大的原因是堅守產(chǎn)品質(zhì)量的原則,張瑞敏砸出了海爾每一個人的質(zhì)量意識,對產(chǎn)品質(zhì)量的堅守;砸掉了員工懶惰、不負(fù)責(zé)任和自卑。
3)制造危機(jī)——行動能力是淘汰出來的
西點(diǎn)軍官不相信眼淚,必須達(dá)到訓(xùn)練要求,沒有任何通融,否則就將被淘汰,因?yàn)槲鼽c(diǎn)軍校不收意志薄弱的士兵。
為什么很多企業(yè)出現(xiàn)虧損時,做的第一件事就是大肆裁員?制造危機(jī),讓每一個人都有緊迫感。
如果我們不能夠清醒的認(rèn)識到我們的產(chǎn)品、了解我們的同行業(yè),沒有危機(jī)意識,企業(yè)的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn),很難實(shí)現(xiàn)自我超越。
三星集團(tuán)李健熙:除了老婆和孩子,一切都要變。
優(yōu)秀的企業(yè)如何在企業(yè)內(nèi)部制造危機(jī):
微軟:比爾?蓋茨“微軟離破產(chǎn)只有18個月,而且永遠(yuǎn)只有18個月。”
海爾:張瑞敏“要做一個偉大的企業(yè),對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰。”
波音:在新員工入職教育的時候,播放波音公司倒閉的假新聞。
為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)?當(dāng)一家企業(yè)越優(yōu)秀的時候,越應(yīng)該把危機(jī)意識上升到一個高度。
4)血濃于水
狼雖然通常獨(dú)自活動,但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨(dú)自逃走。
領(lǐng)導(dǎo)者要懂得,是鮮血形成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。
電影執(zhí)行力《亮劍》:李云龍,沒有個人利益的犧牲,哪會有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)!
舉例:1996年格蘭仕集團(tuán)因?yàn)槔鲜蠖醋屍髽I(yè)遭受水災(zāi),格蘭仕的董事長梁慶德說:公司遇到洪水災(zāi)害是所有人不愿意看到了,但責(zé)任不在于大家,我作為領(lǐng)導(dǎo)有不可推卸的責(zé)任,我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)起所有的責(zé)任,現(xiàn)在這種情況公司在一段時間內(nèi)不能正常發(fā)展,如果這時你們?nèi)魏我粋€人想離開這里,我非常理解你,并且會派發(fā)一個月的費(fèi)用,外地的員工派發(fā)三個月的費(fèi)用。當(dāng)公司遇到困難或虧損的時候,你把誰的利益放在第一位?
西點(diǎn)軍校87屆畢業(yè)生麥考梅克說:你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨,取決于你是否有能力讓他們相信你心中是否裝有他們的利益。
(7)高層經(jīng)理常犯的執(zhí)行七大錯誤
執(zhí)行第一大錯誤:追求完美
過分追求完美的結(jié)果是,推出產(chǎn)品的速度總比競爭對手慢半拍,導(dǎo)致市場份額大幅度下降,0.1永遠(yuǎn)大于0。
推出新產(chǎn)品就像沖浪一樣,沖浪講究的是速度,不要迷信創(chuàng)新,在技術(shù)方面我們追求超越,但在執(zhí)行層面我們講究的是速度。
執(zhí)行第二大錯誤:考核張三,獎勵李四
IBM的改革:講究實(shí)績、注重實(shí)效卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機(jī)取巧的人。
執(zhí)行第三大錯誤:眼睛只有明星員工
在公司內(nèi)部不要推崇明星員工。
執(zhí)行第四大錯誤:到處是重點(diǎn)
到處是重點(diǎn)表示沒有重點(diǎn),不知道重點(diǎn)在哪里,一個年度一個主題,只有這樣我們才知道 我們的重點(diǎn)在哪里。
朗訊CEO挽救公司的戰(zhàn)略:首要任務(wù)是保留現(xiàn)金流,次要任務(wù)是客戶價值。
執(zhí)行第五大錯誤:樂觀速效
執(zhí)行第六大錯誤:不放棄任何機(jī)會
多元化與專業(yè)化本質(zhì)問題是能力問題。
執(zhí)行第七大錯誤:迷信創(chuàng)新
摩托羅拉CEO高爾文:創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注,并不是任何時候,任何條件下都有資格去賭。
真正的創(chuàng)新到底是在哪里,是在哪個領(lǐng)域里面創(chuàng)新?
摩托羅拉與諾基亞的創(chuàng)新是不想為微軟打工。
2、中層執(zhí)行力
◎?yàn)槭裁茨瓿醯挠媱?,到年終就“泡湯了”?
◎?yàn)槭裁纯偛玫闹噶?,到了部門就走樣、打折了?
◎?yàn)槭裁醋约汉軈柡?,而你的員工卻不成長?
◎?yàn)槭裁醋约豪鄣靡?,下屬無事可做?
◎?yàn)槭裁床恢挥X下屬的責(zé)任就跑到你的身上?
◎?yàn)槭裁聪聦僬f你是“老好人”,領(lǐng)導(dǎo)卻說你“心太軟”?
◎?yàn)槭裁从泄诰驼f是自己的,有過錯就說是下屬的?
這是發(fā)展型企業(yè)中層經(jīng)常出現(xiàn)的問題。
(1)中層決定成敗
沒有強(qiáng)大的中層就沒有強(qiáng)大的公司,中層不執(zhí)行的三大危害:戰(zhàn)略不落實(shí),公司不賺錢,團(tuán)隊(duì)不成長
(2)中層的定位
所有中層必須回答的第一個問題,做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債?
要么做負(fù)債,讓企業(yè)內(nèi)耗出血,蒙受損失;要么做資產(chǎn),為公司提供結(jié)果,創(chuàng)造價值。
企業(yè)有資產(chǎn)和負(fù)債,企業(yè)的人力資源同樣也有資產(chǎn)和負(fù)債。
在您的企業(yè)當(dāng)中,有沒有資產(chǎn)型的干部,有沒有負(fù)債型的干部?什么樣的人是資產(chǎn)型?什么樣的人是負(fù)債型的人?
資產(chǎn)型的中層干部:清楚公司的戰(zhàn)略,清楚公司執(zhí)行的方向;清楚客戶價值;認(rèn)真;負(fù)責(zé)任;結(jié)果導(dǎo)向……
(3)中層的作用
所有中層必須回答的第二個問題,做放大鏡還是大氣層?
要么做大氣層,把公司高層戰(zhàn)略折射或損耗掉;要么做放大鏡,把公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn),把客戶點(diǎn)燃。
舉例:飛奪盧定橋的事跡(我們到底應(yīng)該把目標(biāo)聚焦在哪一點(diǎn)上?所有中層、所有的部門都聚焦在客戶身上)
(4)中層的角色——轉(zhuǎn)換思維,從乘客轉(zhuǎn)換為司機(jī)
乘客與司機(jī)的區(qū)別:做乘客只對自己負(fù)責(zé),做司機(jī)需要對乘客、對目的地負(fù)責(zé)任。中層干部對結(jié)果負(fù)責(zé),對員工的成長負(fù)責(zé)。
什么樣的司機(jī)才是合格的司機(jī),什么樣的中層才是稱職的中層?
舉例:1933年松下幸之助發(fā)現(xiàn)了馬達(dá)在未來的需求,任命中尾為研發(fā)部經(jīng)理的故事
大多數(shù)中層雖然職位變了,但思維還是員工層次
一個高層最大的悲哀是找到了不負(fù)責(zé)任的員工,一個員工最大的悲哀是跟隨不成長的高層。
舉例:鷹的故事,今天我們作為高層有沒有為您的員工制造拼命的機(jī)制?企業(yè)里面如果沒有拼命的機(jī)制和環(huán)境,員工為什么要拼命?決定它是公雞或者是獵鷹,最好的辦法就是把它拋下懸崖,所以你必須要這樣對待麻木不仁的中層經(jīng)理,因?yàn)樗麄冊趩T工中呆的時間太長了。
(5)中層的目標(biāo)
中層經(jīng)理必須要明白,中層始終追求的目標(biāo)就是超越目標(biāo),沒有最好,只有更好。
舉例:戴爾公司某一年增長速度比競爭對手行業(yè)還要高,但沒有按公司制定的目標(biāo)概率增長,外設(shè)事業(yè)部的董事長卻被免職了,戴爾說:我們既沒有IBM強(qiáng)大的品牌,也沒有惠普高科技的技術(shù),如果我們要發(fā)展,必須以幾倍高于行業(yè)平均增長速度增長,才能夠和IBM、惠普公司去競爭。戴爾公司在成立15年后成為世界500強(qiáng)。
3、基層執(zhí)行力
(1)鏡子思維,走出以自我為中心
在企業(yè)中,我是誰不重要,我做出什么結(jié)果很重要。
舉例:三面鏡子的故事,一望無際的海邊,在沙灘上有三面鏡子,第一面鏡子凹凸不平,有很多污點(diǎn),第二面鏡子有非常精美的鏡框,第三面鏡子很干凈,鏡面很平整。我是誰不重要,重要的是我照出了美麗的海灘;
在企業(yè)中,我的資歷有多高,我的學(xué)歷的多高不重要,重要的是我有沒有為企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果,有沒有為客戶提供價值。
為什么很多專業(yè)人員、技術(shù)人員喜歡講專業(yè)術(shù)語?淡化自我,一切以結(jié)果為中心,結(jié)果提前,自我退后。
(2)無條件執(zhí)行
百分百支持決定,即使決定是錯的,那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對,而不是再回頭討論。
高層制定戰(zhàn)略之后,中層唯一要做的就是百分之百支持決定,執(zhí)行決定。
舉例:沒有方向的指南針,兩百多人的一個團(tuán)隊(duì)在森林里面迷路,所有人各抒己見,在討論走出森林的方向,突然有一個人拿出指南針說,剛才我們從南邊過來,現(xiàn)在我們按照指南針的方向就可以走出森林。經(jīng)過幾個小時后,他們走出了森林,但走出森林后那個人卻說:對不起,這個指南針是壞的。一個錯誤的方向也比我們在森林里討論來討論去還要強(qiáng)
麥當(dāng)勞作風(fēng)有七點(diǎn),其中第七點(diǎn)就是:百分之百支持決定。
舉例:哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲新大陸的?
(3)認(rèn)真
聰明的人一輩子都在想超越別人的方法,認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事情。他們本質(zhì)上的差別是,一個永遠(yuǎn)在想,一個永遠(yuǎn)在做。
中國足球百花齊放,唯一兩朵最應(yīng)該開的花卻凋謝了。米盧:態(tài)度決定一切告訴我們,中國足球隊(duì)過去之所以踢不好,核心問題是不認(rèn)真;企業(yè)在執(zhí)行方面存在的大部分問題,依然是每個人都想耍小聰明、找捷徑;
從長期目標(biāo)上看,有時候你贏了卻是輸了,有時候你輸了卻是贏了。
支撐我們的不完全是利益,更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感,是一種對待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念,要達(dá)到世界級的產(chǎn)品,需要幾十年如一日、一絲不茍的認(rèn)真做到。
討論戰(zhàn)略,我們比哪位總裁更有智慧;討論執(zhí)行,我們比誰更認(rèn)真;一個戰(zhàn)略制定下來,我們比哪家公司更認(rèn)真。
電影執(zhí)行力《阿甘正傳》:為什么智商只有75的弱智兒童,在各個領(lǐng)域里面都能夠獲得成功?為什么教官說阿甘的智商至少超過160,是當(dāng)將軍的料?
為什么阿甘的腿箍會掉下來?因?yàn)橛腥俗汾s。
別人在追趕我們的時候,是讓我們解除枷鎖的時候,我們每個人身上都有枷鎖,每個人都會有惰性,都有不認(rèn)真的情況,當(dāng)高層在追趕我們的時候,就是解除我們身上枷鎖的時候。
阿甘為什么可以上大學(xué)?因?yàn)橛腥俗汾s,不斷奔跑。
阿甘獲得學(xué)士學(xué)位,最應(yīng)該感謝的是追趕他的同學(xué)。一個人成功之前,在公司里面,需要的是追趕機(jī)制。
別人追趕你,讓你獲得更多機(jī)會,當(dāng)沒有人追趕你,你依然拼命努力往前跑的時候,就是上帝讓你成功的時候。在企業(yè)里面,如果我們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追趕我們,我們依然努力做結(jié)果,努力認(rèn)真負(fù)責(zé),我們離成功就不遠(yuǎn)了。
是什么讓你成為賺錢的高手,是因?yàn)槟愕哪抗馐冀K關(guān)注在客戶身上。
阿甘說:要想往前跑,就要甩掉過去,這就是我跑步真正的意義。
如果把我們的人生當(dāng)作是一片羽毛,是在天空中飛舞還是掉在地上成為垃圾?
(4)凡事物超所值10倍以上
為什么喬丹在公牛隊(duì)3300萬美金的年薪,至今還沒有人可以超越?
21世紀(jì)什么最貴?《天下無賊》的黎叔說21世紀(jì)人才最貴,但是西點(diǎn)執(zhí)行管理的觀點(diǎn)是,21世紀(jì)庸才最貴。
喬丹年薪3300萬美金,但他一年幫助公牛隊(duì)創(chuàng)造20億美金,如果今天一個月工資僅300元的員工犯了錯誤,給你企業(yè)帶來5000元甚至更大的損失,誰更貴?今天我們衡量一個人的價值不是看他的薪水,而是看他為公司創(chuàng)造了多少結(jié)果,創(chuàng)造了多少價值。
(5)專注
沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大不單單體現(xiàn)在“天天低價”,真正吸引客戶的是沃爾瑪?shù)膯T工對客戶關(guān)注的原則,對客戶專注的提供客戶價值。專注鑄就了沃爾瑪富可敵國的2800萬美金的銷售額。
舉例:保險推銷大師的成功秘訣,連續(xù)十幾年在保險行業(yè)蟬聯(lián)世界冠軍,很多人都想知道大師成功秘訣,終于在大師70歲生日那天舉辦演講會,在演講會上,推銷大師說“在我從事推銷行業(yè)以來,不管別人對我是多么無理的漫罵,不管別人多么不理解,不管別人怎么拒絕,我依然專注于自己的推銷行業(yè),直到我成功的時候,你們想擋也擋不住”
第四部分 執(zhí)行原則
在我們每次上課之前,我們都會做按摩操,做按摩操與我們的戰(zhàn)略有什么關(guān)系?我們制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)就是客戶價值,在做按摩操的時候,如果我們對前面的學(xué)員越用心,把前面的學(xué)員當(dāng)成是我們的客戶,投入什么,我們就回報什么。
核心競爭力,為客戶創(chuàng)造價值的組織執(zhí)行力,就是企業(yè)的執(zhí)行力。
您企業(yè)里面是否存在以下問題:
◇為什么員工每天很忙,但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰?
◇為什么員工自認(rèn)為在做結(jié)果,但實(shí)際上做的工作沒有價值?
◇為什么價格戰(zhàn)沒有出路?
◇為什么客戶總是流失,而我們卻束手無策?
◇為什么企業(yè)內(nèi)部推諉責(zé)任,互相扯皮?
◇為什么我們內(nèi)部總是爭論不休,而不知道應(yīng)該由誰來評判對錯?
根源:客戶價值;
為什么有些企業(yè)基業(yè)長青,有些企業(yè)曇花一現(xiàn)?
肯德基“蘇丹紅”事件之后,為什么企業(yè)依然強(qiáng)大?96年創(chuàng)造年銷售額80億的三株口服液,在陳伯順老人事件,為什么帝國不復(fù)存在。
決定企業(yè)強(qiáng)大的是客戶,企業(yè)賺錢的唯一源泉是客戶,客戶決定生死,在戰(zhàn)略的層面上,我們應(yīng)該把敬畏客戶上升到信仰的高度,在執(zhí)行層面,我們?nèi)绾巫霾拍軌驗(yàn)榭蛻魟?chuàng)造更多的價值。
沃爾瑪不成立工會,是不是因?yàn)槲譅柆敳蛔鹬貑T工?工會是保護(hù)員工的基本利益,但沃爾瑪七大原則中有一條原則是日落原則。如果我們不斷滿足客戶的需求,我們公司才會越做越強(qiáng),才能夠給公司創(chuàng)造更多的機(jī)會,所以沃爾瑪說,客戶永遠(yuǎn)第一。
所有優(yōu)秀公司的企業(yè)都把客戶放在重要的位置上:
沃爾瑪:客戶永遠(yuǎn)第一??!
通用汽車:對客戶充滿狂熱的激情;
??松梨冢何覀兂晒υ谟诔掷m(xù)不斷的滿足客戶;
惠普:提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品;
IBM:以人為核心,向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù);
麥當(dāng)勞:品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值,為顧客帶來歡笑;
微軟:無處不在的客戶;
1、了解客戶需求
客戶需要什么服務(wù)決定產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)涵;客戶愿意付多少錢決定產(chǎn)品的價值;客戶希望怎樣接觸產(chǎn)品決定產(chǎn)品該在何時、何地、以何種面目出現(xiàn);
設(shè)計人員在不了解客戶的情況下,一味地依照自己的直覺設(shè)計產(chǎn)品,體現(xiàn)不了客戶價值。不了解客戶價值,再好的產(chǎn)品也沒有用,不了解客戶價值,再好的態(tài)度也沒有用。
舉例:日本豐田汽車在美國成功登陸,豐田剛進(jìn)入美國時銷售量很不理想,經(jīng)過大量市場調(diào)研之后,了解美國人對汽車的需求后,將豐田寶貝改裝為豐田花冠,最終成功登陸美國市場,目前也是全球銷量最好的汽車;如果客戶不認(rèn)可你的產(chǎn)品,再好的服務(wù)也沒有用。
總經(jīng)理必須把1/3的時間放在客戶端,客戶是伙伴只能用心,不能用花招。
客戶是企業(yè)唯一的起點(diǎn)與歸宿,我們比對手強(qiáng)大的出發(fā)點(diǎn)是客戶,是因?yàn)槲覀儽葘κ指私饪蛻魞r值。
2、滿足客戶需求
客戶是朋友,我們投入什么就收獲什么,客戶是唯一越用越多的資產(chǎn)。
舉例:賣報老漢的營銷,發(fā)生在南京一個真實(shí)的故事,一個下崗老漢在汽車站賣報。
賣報老漢的投入戰(zhàn)略是什么?
每天贈送車站管理員一份報紙,獲取進(jìn)場的機(jī)會后還不忘管理員;
主動走到車廂賣報,體現(xiàn)客戶價值;在銷售層面上,知己知彼,“己”指的是客戶。
購買一部手機(jī),派發(fā)名片,給客戶提供留報紙或預(yù)定雜志;
購買一份雜志贈送肯德基優(yōu)惠券一份;
賣報老漢如何對客戶的把握?
舉例:摩托羅拉按照市場需求,將手機(jī)按不同階層分類,生產(chǎn)適合各類客戶的手機(jī)。
堅持同一個原則和下一道工序就是客戶價值的原則。
企業(yè)內(nèi)部單個部門沒有價值,只有幾個部門之間,內(nèi)部客戶價值體現(xiàn)一致,我們企業(yè)終端客戶價值才可以體現(xiàn)。
建立企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營流程時,一定要確立下道工序決定上道工序的制度(一道工序出了質(zhì)量問題,就會影響整個過程導(dǎo)致影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此,要求每道工序的質(zhì)量都要經(jīng)得起下道工序,即“客戶”的檢驗(yàn)
我們提倡在企業(yè)內(nèi)部堅持“三工序”活動,復(fù)查上道工序的質(zhì)量;保證本道工序的質(zhì)量;堅持優(yōu)質(zhì)、準(zhǔn)時,為下道工序服務(wù)
3、超越客戶期望
客戶是我們的朋友,是用來感動的不是用來搞掂的。
有些時候公司的品牌強(qiáng)大了,公司的產(chǎn)品質(zhì)量過硬的時候,營銷人員會打消對客戶的敬意。
舉例:華為的營銷,寒冬臘月,滴水成冰,幾名華為人赤腳在冰水里幫電信局處長推車,雖然寒風(fēng)剌骨,但華為人的心里是溫暖的,終于可以表現(xiàn)自己,感動客戶了……
舉例:海爾大地瓜洗衣機(jī)
在四川某地海爾洗衣機(jī)遭受大量的投訴,海爾調(diào)查后發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝嗣癯擞孟匆聶C(jī)洗衣服之外還用來洗地瓜,本質(zhì)上是因?yàn)楫?dāng)?shù)厝嗣袷褂貌划?dāng)造成的,但海爾發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)剡@一獨(dú)特的市場需求時,依然研發(fā)出即可以洗衣服又可以洗地瓜的“大地瓜”牌洗衣機(jī)。
舉例:哈維?麥凱的故事,關(guān)心客戶所關(guān)心的事情,關(guān)心客戶所關(guān)心的人
4、沃爾瑪七大執(zhí)行原則
第一原則:日落原則;日事日畢,傾向客戶,想客戶所想,急客戶所急
第二原則:三米微笑原則;
第三原則:共享原則;如果你想讓店里面的員工照顧好顧客,你就確保要照顧好店里的員工
第四原則:檢查原則;沃爾瑪?shù)膯T工將沃爾頓管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式”的管理。關(guān)于管理人員,沃爾頓說,“你必須讓人有責(zé)任感,你必須信任他們,然后你還必須對他們進(jìn)行檢查。”
第五原則:不依賴明星原則;
第六原則:超越客戶期望原則;山姆?沃爾頓說:感謝顧客的光臨是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,我們期望竭盡全力以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意,這是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們商場的關(guān)鍵所在。市場競爭的本質(zhì)不在于我們?nèi)绾螢榭蛻糁?,而在于客戶與我們合作有哪些好處;
第七原則:日出原則;
沃爾瑪所有執(zhí)行原則都指向客戶,客戶價值是我們的信仰,是我們企業(yè)生存的底線;
我們的客戶是誰?
上周為這些顧客做了哪些工作?這些工作的結(jié)果是什么?本周準(zhǔn)備做哪些事感動客戶?你為客戶做了工作不一定創(chuàng)造了結(jié)果,同時你為客戶創(chuàng)造了結(jié)果,但不一定能夠感動客戶,我們的目標(biāo)是努力讓客戶感動!
第五部分 執(zhí)行人才
1、窮人為什么窮?
是不是所有生活在貧困地區(qū)的人都沒有錢上學(xué),是不是所有生活在貧困地區(qū)的人都沒有成功?四肢健全的人為什么還在沿街乞討、淪落為乞丐、潦倒眾生?窮人貧窮的理由是什么?
謝坤山的故事:謝坤山在16歲那年因誤觸3300萬伏的高壓電,導(dǎo)致他失去一雙手、一條腿,在18歲那年,妹妹在幫他裝訂已破爛的書籍,裝訂針不慎剌入他的眼睛,導(dǎo)致他一只眼睛失明,但謝坤山通過自己堅強(qiáng)的毅力,始終追求自己的目標(biāo),成為臺灣知名口足畫家,過上富裕的生活,同樣是做人,為什么差距這么大呢?
表面上,謝坤山的命運(yùn)是坎坷的,上帝對他是不公平的,但是從謝坤山的成功來看,上帝是公平的。
什么是上帝?上帝就是成功的規(guī)律
窮人為什么窮,富人為什么會富有?窮人因?yàn)榻杩?、喜歡尋找外在原因而貧窮,富人因?yàn)闆]有借口,在自身找原因而富有。
2、什么樣的人是執(zhí)行型人才?
執(zhí)行型人才中,既有毛澤東那樣理論高深的人,也有張飛那樣目不識丁的人;既有克林頓那樣風(fēng)流倜儻的人,也有司馬遷那樣埋頭苦干、不聞世事的人;既有朱鎔基那樣性格剛烈的人,也有周恩來那樣從容不迫的人;既有甘地那樣心地寬厚的人,也有林彪那樣心胸狹窄的人……
執(zhí)行型人才與心胸沒有關(guān)系、與種族沒有關(guān)系、與知識沒有關(guān)系……
執(zhí)行型人才具備的是對自己負(fù)責(zé)、對結(jié)果負(fù)責(zé),你是否能夠?qū)ψ约?00%的負(fù)責(zé)?
如果今天沒有做出結(jié)果,那么我們只是表面上的行動。
借口來自于哪里?為什么我們的員工喜歡找借口,喜歡推卸責(zé)任?
本質(zhì)上,公司與員工之間是結(jié)果交換,員工為企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果來交換報酬。
借口就是為沒有做出結(jié)果的解釋。
沒有任何借口的出發(fā)點(diǎn)是我們?yōu)樗龅氖虑樨?fù)責(zé),當(dāng)一位員工沒有完成工作而說“沒有任何借口”,實(shí)質(zhì)上還是在找借口,沒有完成工作除了沒有任何借口之外,還要為沒有完成工作承擔(dān)責(zé)任。
一位行人按照交通規(guī)則在馬路上行走,但因?yàn)橐幻緳C(jī)闖紅燈違章駕駛將行人撞倒了,責(zé)任在誰?誰死了?縱然說這名司機(jī)被叛了刑、縱然說是這名司機(jī)違章駕駛導(dǎo)致的結(jié)果,但是你為這件事情負(fù)了100%的責(zé)任。從法律、社會和法官的角度來看是司機(jī)承擔(dān)責(zé)任,但是從個人的角度來看,你有沒有為自己負(fù)100%的責(zé)任。
責(zé)任就是非?!岸右弧?,沒有假如,不把失敗的原因歸于客觀原因;沒有借口,不把出現(xiàn)的問題推給別人;只要結(jié)果,永遠(yuǎn)愿意承擔(dān)失敗的后果。
邁克?喬丹在做替補(bǔ)隊(duì)員的時候說:教練之所有沒有讓我上場踢球,唯一的原因是我做的還不符合教練的要求,事情的結(jié)果不夠好,是因?yàn)樽约鹤龅貌惶?,要想讓自己的結(jié)果變好,只有改變自己。
我承諾,從今天開始,我要對我自己、對我的企業(yè)100%負(fù)責(zé),不管發(fā)生什么情況,我也要行動。
3、執(zhí)行型人才三大特質(zhì)
(1)堅守承諾
在戰(zhàn)場上,無論是勝利還是失敗時,戰(zhàn)士都必須堅守崗位,這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在,不容違反。
在商場上,企業(yè)無論是贏利還是虧損時,都必須誠實(shí)守信,這是一家企業(yè)基業(yè)長青的基石,不容踐踏。
在生活中,無論你是貧窮還是富有都必須以信取人,這是一個人做人的底線,不容忘記。
在西點(diǎn)軍校,如果長官下達(dá)的命令,唯一的回答是什么“是,長官”。
什么才是真正的承諾?什么樣的承諾才有意義?
舉例:卡洛斯?戈恩的“180”計劃,2000年,日產(chǎn)尼桑陷入了困境,當(dāng)時尼桑公司空降有“營救大師”之稱的戈恩,期望能夠妙手回春拯救日產(chǎn)。當(dāng)時戈恩在全體股東、在眾多媒體面前宣布了自己的“180”計劃,截止2004年全年銷售量增加100萬臺,運(yùn)營利潤達(dá)到8%,汽車事業(yè)凈債務(wù)為0%,我要實(shí)現(xiàn)這三個目標(biāo),任何一點(diǎn)沒有做到,我就出局。在這三個目標(biāo)前,我沒有說一個假如:假如有了支持,假如經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好,假如日元匯率降低……這表明我已經(jīng)決定,并已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任,這是我的承諾!
(2)結(jié)果導(dǎo)向
舉例:艾克瓦里的故事,馬拉松比賽結(jié)束了,已經(jīng)頒完所有獎項(xiàng),坦桑尼亞選手艾克瓦里還在跑道上堅持跑,一位知名導(dǎo)演看到了對他說,所有的比賽都已經(jīng)結(jié)束了,你怎么還在這里跑呢?艾克瓦里對這位導(dǎo)演說“我的國家從20000多公里派我來這里參加比賽,不是讓我參加起跑的,而是讓我跑完全程”。 艾克瓦里雖然沒有獲得冠軍,但是他的行為影響了整個民族。
企業(yè)中存在著各種問題,無論你的領(lǐng)導(dǎo)懂不懂管理,無論你的同事配不配合你,無論產(chǎn)品質(zhì)量有沒有問題,無論市場景不景氣,都不是你不提供結(jié)果的理由,你提不提供結(jié)果只與你自己想不想成為一名職業(yè)化的員工有關(guān)。
(3)決不放棄
成功者決不放棄,放棄者決不成功,決不放棄是保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn),決不放棄圍繞的是提供結(jié)果。
舉例:美國大學(xué)籃球教練的故事,籃球隊(duì)因連續(xù)幾年墊底,學(xué)校堅持更換教練。在一次運(yùn)動會上,前半場依然落后對手30分。所有隊(duì)員垂頭喪氣,在休息室教練對球員們說:如果現(xiàn)在你們當(dāng)中有一個人是邁克?喬丹,在前半場落后對手30分他會不會放棄?不會!如果在你們當(dāng)中有一個人是拳王阿里,你會不會放棄?不會?。曇粼絹碓酱螅?;如果在你們當(dāng)中有一個是車神舒馬赫的話,你會不會放棄?不會!如果你們當(dāng)中有一個人是米勒的話,你會不是放棄?米勒是誰?籃球教練說:是的,因?yàn)槊桌债?dāng)時放棄了,所以你們沒有聽過他的名字。
第六部分 執(zhí)行結(jié)果——結(jié)果思維
1、什么是結(jié)果
執(zhí)行就是有結(jié)果的行動,把目標(biāo)變成結(jié)果的能力才是執(zhí)行力。
一個企業(yè)不做結(jié)果,在市場上就會被競爭對手PK掉,如果一個員工不做結(jié)果,就會被公司淘汰。
在我們的企業(yè)中,到底存在多少執(zhí)行的假象,有多少假結(jié)果?
在企業(yè)里面,沒有做出結(jié)果是否應(yīng)該受到處罰?承擔(dān)后果是檢驗(yàn)責(zé)任的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
態(tài)度不等于結(jié)果,企業(yè)不能依靠態(tài)度生存,如果企業(yè)的員工態(tài)度很好,但始終沒有做出結(jié)果,企業(yè)遲早都會瓦解,無法生存。沒有人愿意對結(jié)果負(fù)責(zé),將會導(dǎo)致員工容易犯更大的錯誤。
舉例:俄羅斯人種樹的故事,在路邊有兩個人,A在拼命的挖坑,而B卻一直往坑里填土;路人覺得奇怪,過去詢問:請問你們在做什么?他們說:我們在種樹,我的職責(zé)就是負(fù)責(zé)挖坑,B負(fù)責(zé)填土,還有一個人負(fù)責(zé)放樹苗,結(jié)果他生病了,沒來……
他們都對職責(zé)負(fù)責(zé),但是在我們企業(yè)里面有多少俄羅斯種樹的現(xiàn)象出現(xiàn),有多少自掃門前雪的現(xiàn)象出現(xiàn),誰應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)?公司里面所有的員工都應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)。
職責(zé)不等于結(jié)果,職責(zé)只是對工作范圍的概括。
舉例:買車票的故事,某公司要在五一期間到青島參加會展,總經(jīng)理派小劉買票。早上六點(diǎn)鐘到火車站,排隊(duì)排了一天,結(jié)果回來匯報:“火車票已經(jīng)賣完了”;后來總經(jīng)理又派小李去買票,小李說:“票的確賣完了,不過我想了幾種方案,可以買高價票,每張多多少錢;或者可以到某某地區(qū)轉(zhuǎn)車,到達(dá)的時間是多少;或者可以包車去,費(fèi)用是多少……”
買車票是任務(wù)還是結(jié)果?任務(wù),老板要的結(jié)果是什么?必須在五月一日趕到青島。
我們企業(yè)的員工是經(jīng)常給領(lǐng)導(dǎo)出問答題還是選擇題?為什么我們的老總總是沒有時間,而我們的下屬總是沒工作?如果你的下屬經(jīng)常給你出問答題的話,那就是不做結(jié)果的行為。
李嘉誠:當(dāng)你遇到困難的時候,最好帶選擇題來見我,而且最好告訴我哪一個解決方法最好。
任務(wù)不等于結(jié)果,完成任務(wù)只是對程序、對過程負(fù)責(zé),交待的事都做的,該走的程序都走了;而結(jié)果是對目的負(fù)責(zé),對價值負(fù)責(zé),看似事情都已經(jīng)做了,但就是沒有做出結(jié)果,沒有結(jié)果無法生存。
企業(yè)中大量存在這樣的現(xiàn)象:“我已經(jīng)按照您說的做了”,“我已經(jīng)盡最大努力了”,“我該做的都做了”,但——看似事情做了,就是沒有結(jié)果!
什么才是結(jié)果?結(jié)果是可以滿足客戶價值的需求,就是客戶愿意用錢來交換的,對客戶沒有價值的結(jié)果,這個結(jié)果一文不值。企業(yè)為什么給員工薪酬?是因?yàn)閱T工做出結(jié)果、做出貢獻(xiàn),結(jié)果的本質(zhì)就是商業(yè)價值的交換。
對于個人,結(jié)果改變命運(yùn),只有在結(jié)果過程上的積累,才可以獲得不同的人生,思路決定出路,結(jié)果改變命運(yùn)。
對于企業(yè),客戶付錢是想要得到滿意的結(jié)果,所有市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中,所有成功的企業(yè)都是在客戶端創(chuàng)造了令客戶滿意的結(jié)果。
客戶需求是不是不斷變化的?客戶需求是不斷變化的,所以為客戶持續(xù)提供結(jié)果就意味著獲得發(fā)展機(jī)會。
結(jié)果三要素:有時間、有價值、可考核
2、如何做結(jié)果
(1)外包思維
假設(shè)您讓員工送一份重要的文件到長安,路上遇到臺風(fēng),摔跤骨折了,文件沒有送到……如果這份文件由EMS或聯(lián)邦快遞公司來遞送,同樣遇到了臺風(fēng),同樣摔跤骨折了,兩種情況您 如何看待、如何處理?
用外包思維做結(jié)果。
世界上所有優(yōu)秀的公司都是一家公司分拆成若干家子公司運(yùn)作的,而在企業(yè)里面,每個部門是否都可以把自己設(shè)想成為一家獨(dú)立的外包公司?
外包只注重結(jié)果,不看重過程,只有提供令發(fā)包人滿意的結(jié)果才會付費(fèi);做結(jié)果時,把自己設(shè)想為一家獨(dú)立的外包公司。
如果你作為一個財務(wù),賬做不出來我可以請人來做;
如果你作為一個設(shè)計師,設(shè)計不出產(chǎn)品我可以請人來設(shè)計;
如果你作為一個人力資源經(jīng)理,招聘不到人我可以請人來招聘;
但前提是如果別人做到了,你沒有做到,費(fèi)用由你來付。
(2)底線思維
最基本的都做不到,其它一切都沒有意義。
開車的底線是什么?安全;種樹的底線是什么?樹苗;做飛機(jī)的底線是什么?身份證;吃飯的底線是什么?錢包;
企業(yè)的結(jié)果的靠每一個員工提供的,市場是現(xiàn)實(shí)的,為客戶提供滿意的結(jié)果才會愿意給我們付錢,那么就讓我們從現(xiàn)在的事情開始,從眼前的事情開始,執(zhí)行起來,用最好的結(jié)果讓客戶選擇我們。
第七部分 執(zhí)行的戰(zhàn)略
在執(zhí)行力上,有選擇就有放棄,有放棄就有機(jī)會
1、人性化與制度化的平衡
人性化是建立在什么基礎(chǔ)上?人性化建立在公司員工的自覺性與職業(yè)化的基礎(chǔ)上。
(1)人性化的優(yōu)勢:A、對人的尊重 B、對人的理解
(2)人性化的劣勢:A、被別人當(dāng)弱點(diǎn)利用 B、不思進(jìn)取,喪失斗志
舉例:IBM轉(zhuǎn)型真相,如何由狼轉(zhuǎn)變成羊?IBM由精益求精的狼性文化變成了對現(xiàn)實(shí)意義滿足的羊群文化;看起來是戰(zhàn)略上出現(xiàn)的問題,但實(shí)質(zhì)上是因?yàn)镮BM封閉自我的文化、自滿的文化影響了戰(zhàn)略決策,在郭士納上任不到三個月時間,把IBM持續(xù)70年之久的不解雇政策劃上了句號,一次性解雇35000人。
企業(yè)里面的能人,很容易影響制度的執(zhí)行。
管理是什么?管理很簡單,你今天貢獻(xiàn)價值我們就公平交換,管理是對事不對人,沒有感情存在的概念,是什么讓管理變得復(fù)雜了?是我們的思想,我們的感情。
1)有情領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)者要懂得贊美員工;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否都不吝嗇獎金,很吝嗇微笑?
領(lǐng)導(dǎo)者要懂得與下屬溝通;定期溝通及不定期溝通
領(lǐng)導(dǎo)者要懂得關(guān)心員工;UPS亞洲區(qū)總裁說,如果我們照顧好我們的員工,我們的員工才會照顧我們的顧客,從而我們的顧客才會照顧我們的利潤。
2)無情管理
要求才是真愛,遷就等于放棄
什么才是真正愛我們的員工,當(dāng)他犯一點(diǎn)點(diǎn)小錯誤的時候,我們立刻指正。
3)絕情制度
制度就是制度,不能有任何彈性,制度就是模具,員工是鋼鐵。
2、授權(quán)與監(jiān)督的平衡
企業(yè)越大越需要授權(quán)。
(1)授權(quán)的意義
A.提高效率
B.把不該自己做的事情授權(quán)出去
C.把自己沒時間做的事情授權(quán)出去
D.把別人比你做得優(yōu)秀的事情授權(quán)出去
E.把不能充分發(fā)揮自己能力的事情授權(quán)出去
(2)監(jiān)督的意義
授權(quán)不等于棄權(quán)(犧牲了監(jiān)督的機(jī)制和文化,帶給我們最大的惡果是:今天有人成就你,明天就有人可以毀掉你)
授權(quán)之后一定要監(jiān)督,監(jiān)督的能力范圍有多大,你就授權(quán)多大,很多企業(yè)發(fā)生問題,不是授權(quán)問題而是監(jiān)督不利。
(3)授權(quán)的步驟
A、選對人 B、界定內(nèi)容及責(zé)任
C、告知流程 D、明確完成期限
E、有周期的檢查
舉例:打工皇帝陳久霖的事跡,6年時間創(chuàng)造了中航油公司的輝煌,讓企業(yè)凈資產(chǎn)增長761倍,但僅用一年的時間,讓中航油公司申請破產(chǎn)保護(hù)令。個人的能力超越了公司的監(jiān)督機(jī)制,今天有人可以成就你,明天有人就可以毀掉你。
監(jiān)督的原則:有法必究,執(zhí)法必嚴(yán),獎功罰過,我們提倡什么,我們反對什么,處罰一定要公開,獎勵的措施越多越好,建立好人有好報的機(jī)制。
3、責(zé)任和權(quán)利的平衡
權(quán)利是由誰來決定的?權(quán)利是由流程決定的
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者主動承擔(dān)責(zé)任的時候,我們的員工也會愿意主動承擔(dān)責(zé)任。
領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則,領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承擔(dān)責(zé)任。
山姆?沃爾頓接受時報采訪,約好三點(diǎn)鐘在辦公室接受訪問,記者到辦公室沒有看到沃爾頓先生,沃爾頓的秘書告訴記者說,如果他現(xiàn)在不在辦公室就在會員店。記者走到會員店發(fā)現(xiàn)一位頭戴棒球帽的老人在幫助顧客裝東西,沃爾頓對記者說,我以為這里就是我的辦公室。
4、短期利益與長期目標(biāo)的平衡
(1)產(chǎn)品質(zhì)量方面
決不讓任何一個廢品出廠;產(chǎn)品是企業(yè)的生命,任何產(chǎn)品有問題都不能提供給客戶
一屋不掃何以掃天下;(成功者先掃屋子后掃天下)
(2)信譽(yù)方面
舉例:海聯(lián)化工,94年因?yàn)楫a(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問題,因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性,海聯(lián)陸宗偉完全不需要禮賠,但為了客戶關(guān)系的維系,海聯(lián)進(jìn)行了全額賠償(共賠償1100萬元,當(dāng)時海聯(lián)的年產(chǎn)值僅1300萬),今年陸總賠償了1100萬元,不僅需要勇氣更需要智慧,海聯(lián)化工整整三年時間財政才恢復(fù)正常。
(3)用人方面
有才有德是企業(yè)千里馬,有德無才是企業(yè)重要培養(yǎng)對象,無德無才是企業(yè)淘汰的對象,無德有才是企業(yè)的恐怖分子。
舉例:里森如何搞垮了有200多年歷史的巴林銀行
從授權(quán)與監(jiān)督的方面,巴林銀行的倒閉主要是因?yàn)楸O(jiān)控機(jī)制出現(xiàn)了問題。
實(shí)行富裕的人力資源儲備
A、與獵頭公司建立合作的渠道;
B、建立總裁個人的高級人才組織;
C、建立公司內(nèi)部人才推薦計劃;
D、建立候選人培養(yǎng)計劃;
E、在網(wǎng)絡(luò)上刊登招聘廣告;
(4)持續(xù)競爭方面
對外:客戶價值,
海爾用服務(wù)支撐品牌,從短期內(nèi)服務(wù)很難立刻見效,但短期內(nèi)需要大量投入資金與人力。
對內(nèi):組織學(xué)習(xí)能力
培訓(xùn)將標(biāo)準(zhǔn)從不平常變成平常,培訓(xùn)將人從平常變成不平常
所有企業(yè)的成長都是建立在員工成長之上,培訓(xùn)就是投資,企業(yè)培訓(xùn)是目的是提高企業(yè)的效率和投資回報率,沒有短期利益的犧牲哪有長期目標(biāo)的達(dá)成。