認(rèn)識了武岡人自家的網(wǎng)站，知道有了個武岡論壇與武岡人網(wǎng)，工作之余自然要做出個主人樣子回家來看看，也自然想認(rèn)識幾位論壇活躍的哥們，于是稍不留神被高遠(yuǎn)弟的留言鎖定，他把我當(dāng)成他多年未見面了的昔日老友，因?yàn)槲也徽J(rèn)識他，于是出于好奇我主動加了他的QQ，逮到一個時間和他聊了起來。

和高遠(yuǎn)聊了幾分鐘，當(dāng)然疑團(tuán)解開了，也沒覺尷尬，畢竟大家都是同鄉(xiāng)，誤打誤就算是認(rèn)識了。

一直想為自己論壇寫點(diǎn)東西來換點(diǎn)人氣，因沒多余的精力與時間讓我來給大家送帖子，所以自己個人專集老是一片空白。

因自己職務(wù)所致，每個月都要去深圳各個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受一些講師或教授的培訓(xùn)幾天，是老板花的錢，自然是學(xué)習(xí)一些管理上的新理念，自然也不敢馬虎?；貋砗笥质菍懶牡糜质蔷庂Y料做教材的，還要組織部門從管理到員工的“復(fù)制式”的培訓(xùn)（其實(shí)也只是粗枝爛葉的，撿些能記得住的重點(diǎn)內(nèi)容而已），還有每天日常管理等繁雜事物處理，已是累得我不想接近電腦屏幕了。

受了高遠(yuǎn)弟的啟發(fā)，他說你可以把你的培訓(xùn)學(xué)習(xí)筆記與心得登上來讓大家一起分享呀！哈哈，我不是每天花的時間就在這上面嗎？是個不錯的注意。

先不講其它學(xué)習(xí)感受，我覺得還是把我學(xué)來的東西復(fù)制出來，發(fā)給各位，希望能給操勞在老板眼皮下、工廠第一線的朋友及同行們有點(diǎn)幫助。

深圳現(xiàn)場西點(diǎn)執(zhí)行訓(xùn)練課堂筆記

我們的客戶喜不喜歡我們PK？

客戶決定了企業(yè)的持續(xù)與強(qiáng)大，客戶只對能夠給他創(chuàng)造價值的企業(yè)忠誠。

中國不缺乏雄韜偉略的企業(yè)家，但缺乏像西點(diǎn)軍人那樣精益求精的執(zhí)行者；中國企業(yè)不缺乏各類好的管理規(guī)章制度，但缺乏不折不扣認(rèn)真的執(zhí)行者。

第一部分 構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境及打造商業(yè)人格

到底是什么決定一個人的行為？是環(huán)境還是自己？有時候我們的行為不是由我們自己決定的。

舉例：為什么一位修養(yǎng)極佳的紳士，在涂滿涂鴉的紐約地鐵公然舉槍殺害五個人？但在法庭上，陪審團(tuán)對這一位紳士從輕治罪。從輕治罪的原因是美國紐約地鐵的環(huán)境影響紳士心情，導(dǎo)致焦慮、煩躁，從而發(fā)生了這一惡性槍殺案件，美國警察局通過改變紐約的環(huán)境，最終使犯罪率大幅度下降。

為什么同一個人，在不同的環(huán)境會有不同的行為？

為什么同樣一個人，在垃圾場會有吐痰的沖動，而在五星級賓館卻不會有這種沖動呢？

環(huán)境在影響一個人的行為，看得見的環(huán)境在改變我們的行為，看不見的環(huán)境也在影響我們的行為。

1、構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境

（1）西點(diǎn)軍校簡介：

1802年3月16日，新當(dāng)選的美國第三任總統(tǒng)托馬斯?杰弗遜簽署國會法令，宣告在紐約西點(diǎn)創(chuàng)辦美國陸軍軍官學(xué)校。杰弗遜總統(tǒng)批準(zhǔn)建立西點(diǎn)軍校時，他知道自己無法預(yù)見未來美國對領(lǐng)袖人物的需求，但他深知，一所專門培養(yǎng)職業(yè)軍官隊(duì)伍的軍校，對保衛(wèi)美國剛剛贏得的自由來說，是十分關(guān)鍵的！

當(dāng)杰弗遜總統(tǒng)說：“建立一所軍校對保衛(wèi)美國則剛贏得的自由來說是十分關(guān)鍵的”，這在西點(diǎn)軍人內(nèi)心當(dāng)中建立了什么樣的環(huán)境？

西點(diǎn)軍校校訓(xùn)：責(zé)任、榮譽(yù)、國家

我們?yōu)槭裁赐瞥缥鼽c(diǎn)？為什么而學(xué)比學(xué)什么更重要，為什么而學(xué)在前，學(xué)什么在后，今天你來到這里學(xué)習(xí)，是為什么而學(xué)？

哈弗為什么而學(xué)？西點(diǎn)為什么而學(xué)？為打敗敵人而學(xué)，訓(xùn)練時多流汗，戰(zhàn)爭時少流血。

《亮劍》李云龍說：訓(xùn)練時斷幾根肋骨總比在戰(zhàn)場上丟了性命強(qiáng)。

為什么《超級女聲》冠軍李宇春一次出場費(fèi)需要65萬？她在冠軍的路上有沒有經(jīng)過了無數(shù)的PK？

（2）明確我們經(jīng)濟(jì)市場的敵人

第一級別：跨國公司及日韓企業(yè)

如果說跨國公司摧毀的是我們的民族經(jīng)濟(jì)的話，本行業(yè)的競爭對手摧毀的是我們的本企業(yè)經(jīng)濟(jì)。

第二級別：本行業(yè)

企業(yè)倒閉的根本不是競爭對手強(qiáng)大，豐收的時候餓死，只有一個原因，自己沒有把自己的莊稼種好。

明確我們每個人心中最大的敵人就是自己內(nèi)心中的“小聰明”。

中國足球隊(duì)毀于什么？毀于小聰明，我們的企業(yè)依然毀于小聰明，所以我們找敵人的目的是來實(shí)現(xiàn)自我超越，一個人沒有危機(jī)的時候，對企業(yè)、對個人危機(jī)最大。

作為企業(yè)家，我們怎么做才是真正意義的抵制日貨？

西點(diǎn)訓(xùn)練的入口是明確自己的敵人。

為什么每個人都不足夠成功?為什么每個人都知道自己的敵人是自己，但是自己卻無法改變自己？如何才能超越自己？西點(diǎn)訓(xùn)練的方法：找到自己的敵人，敵人是幫助你進(jìn)步最快的動力。

如何找敵人？針對自己的缺點(diǎn)，找到一個在這一方面做得最好的人，這個人就是自己的敵人，敵人在強(qiáng)迫你進(jìn)化!

榜樣的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，榜樣面前全是借口——狹路相逢樂翻天；敵人面前沒有退路——狹路相逢勇者勝。

在戰(zhàn)場上，縱然是敵眾我寡，我們都要敢于亮劍，劍鋒所指，所向披靡！

作為一支軍隊(duì)，我們要敢于亮劍；作為一個企業(yè)，我們要敢于挑戰(zhàn)。

西點(diǎn)訓(xùn)練危機(jī)論：我知道自己的缺點(diǎn)，這個缺點(diǎn)就是我心中的坎，我之所以超越不了這個坎，是因?yàn)槲乙呀?jīng)習(xí)慣了！我需要優(yōu)秀的人追趕自己才能超越這個坎，這個人就是我的敵人，我不打敗他，他就打敗我！屬于自己的坎，遲早都要過。

軍隊(duì)的流失率是多少？三年的流失率是多少？100%。

鐵打的營盤，流水的兵，為什么軍校年復(fù)一年，日復(fù)一日打造了這么多優(yōu)秀的人才？

美國的強(qiáng)大和它的教育體系有必然的關(guān)系，如果一個國家沒有大家將會如何？如果一家企業(yè)沒有自己的培訓(xùn)體系將會如何？

在世界前500所的大學(xué)中只有34所大學(xué)是在發(fā)展中國家，發(fā)達(dá)國家占93.2%，發(fā)展中國家占6.8%。

直銷公司為什么如此強(qiáng)大：它的強(qiáng)大在于它們有健全的培訓(xùn)體系。

社會人與公司人的區(qū)別：

社會人三化：感情化、自由化、生活化

公司人三化：規(guī)范化、商業(yè)化、職業(yè)化

社會人享受社會生活，西點(diǎn)訓(xùn)練的關(guān)鍵點(diǎn)是將社會人訓(xùn)練成公司人。

員工對客戶要有職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，這是職業(yè)（在其位謀其政）

公司對員工進(jìn)行規(guī)范化要求，這是敬業(yè)（敬畏）

公司與客戶之間是商業(yè)價值交換，這是專業(yè)（專注）

為什么所有運(yùn)動都有邊界？

規(guī)范是造就優(yōu)秀選手的重要前提，規(guī)范基本規(guī)章制度是建立優(yōu)秀企業(yè)的基本條件。

（3）敬業(yè)員工的規(guī)范

1）行為守則

誠信：客戶喜不喜歡我們?nèi)鲋e？無論在任何情況下，客戶都不喜歡我們?nèi)鲋e，無論是什么謊，當(dāng)你的利益與企業(yè)的利益發(fā)生沖突的時候，你該如何選擇？

公私分明：先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人；

2）違紀(jì)處分規(guī)定

3）解除勞動合同規(guī)定

4）加班規(guī)定

5）請假規(guī)定

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，是企業(yè)與企業(yè)總裁的競爭還是企業(yè)里面每一位員工之間的競爭？

6）著裝與辦公室規(guī)定

在什么樣的情況下，人的專業(yè)水準(zhǔn)會提高？

在心中有敵人的時候，在生死存亡的時候，在市場競爭越激烈的時候，人的專業(yè)水準(zhǔn)會提高。

市場競爭越激烈，對一家企業(yè)專業(yè)水平的要求會更高，因?yàn)榭蛻粝矚g我們PK，PK最后的獲勝者才能給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。我們的競爭對手越強(qiáng)大，我們的專業(yè)水平提升越快。

（4）打造專業(yè)員工的五大體系

1）職位升遷

知識不等于為企業(yè)創(chuàng)造價值，專業(yè)能力的目的是在給企業(yè)創(chuàng)造價值，不是因?yàn)橹R多，而是因?yàn)閷κ謴?qiáng)，對手強(qiáng)就意味著在市場競爭中對你的專業(yè)能力要求更高。

知識不等于財富，把知識轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰?，能力才能轉(zhuǎn)化為財富。

2）培訓(xùn)

在企業(yè)里，為什么新進(jìn)員工都要進(jìn)行培訓(xùn)？是員工自我摸索成長速度快還是培訓(xùn)？自我摸索。如果讓員工自我摸索，員工專業(yè)水平會降低。

培訓(xùn)是加強(qiáng)我們的員工在企業(yè)里的成長，加速成長的背后是讓企業(yè)獲得更大收益。培訓(xùn)的目的是提高企業(yè)的效率和投資回報率，培訓(xùn)是打造專業(yè)人士的基地。

培訓(xùn)是員工最大的福利？培訓(xùn)真的是員工的福利嗎？福利是人人可以享受，但不做貢獻(xiàn)，培訓(xùn)不是福利，培訓(xùn)是對員工的投資。

3）考核

績效考核強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)，業(yè)績考核必須以員工創(chuàng)造的價值和結(jié)果作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

4）獎勵

為什么奧運(yùn)會只有一個冠軍，全世界有那么多人去爭取，這就是榮譽(yù)的價值，通過獎勵可以充分調(diào)動員工的積極性。

5）溝通

溝通的原則是結(jié)果提前自我退后，溝通的目的是解決問題。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以服務(wù)出發(fā)，而不是發(fā)號施令。

（5）職業(yè)化員工的四大底線

1）客戶底線——如何為客戶創(chuàng)造價值

一個企業(yè)存在的意義就是為客戶創(chuàng)造價值。

最大的自私就是不斷的付出，最大的無私就是不斷的索取！

我們在客戶面前就是不斷付出，以客戶的成功來衡量我們的成功，客戶是我們思考時唯一重要的因素，我們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)就是以客戶為中心。

2）市場底線——如何為公司創(chuàng)造業(yè)績

成功者只講功勞，不講苦勞；失敗者只講苦勞，不講功勞！

市場是我們一切行動的起點(diǎn)與歸宿，我們永遠(yuǎn)以市場接受我們的功勞來衡量自己的價值，市場的核心不在于我們?yōu)榭蛻糁?，而在于你要為每個客戶得到好處。

3）員工底線——如何迫使自己進(jìn)化

成功者與社會中優(yōu)秀的人比，失敗者與周圍差勁的人比！

培訓(xùn)是一把手工程，打造企業(yè)文化不能授權(quán)，因?yàn)槠髽I(yè)家文化就是你企業(yè)的文化。

4）產(chǎn)品底線——如何實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的承諾

成功者先掃屋子后掃天下，失敗者先掃天下后掃屋子，一屋不掃何以掃天下。

舉例：標(biāo)王秦池酒的衰落，三株帝國的倒塌，三年銷售額做到80億一年，陳伯順老人一事件，三株不復(fù)存在。

任何產(chǎn)品質(zhì)量有問題都不能夠提供給客戶

舉例：敲木魚的和尚

市場競爭的本質(zhì)不在于我們?yōu)榭蛻糁耄谟诳蛻艉臀覀児竞献鲿玫侥男┖锰帯?/p>

2、打造商業(yè)人格

（1）人格與商業(yè)

為什么不行動？因?yàn)橐磩e人怎么做

為什么心情煩躁？因?yàn)闊嶂杂趦?nèi)部比較

為什么不做結(jié)果？因?yàn)樾闹袥]有原則

為什么不負(fù)責(zé)任？因?yàn)槠谕麆e人承擔(dān)

這些都是商業(yè)人格的缺失，沒有商業(yè)人格就無法打造執(zhí)行型的團(tuán)隊(duì)。

1）團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)

團(tuán)隊(duì)是由個體組成的，團(tuán)隊(duì)是建立在機(jī)制上、理論上、個人獨(dú)立的人格上。團(tuán)隊(duì)之間需不需要相互協(xié)調(diào)，但協(xié)調(diào)的前提是什么？

執(zhí)行是價值鏈的傳遞，有獨(dú)立的人格才有團(tuán)隊(duì)的合作。企業(yè)之間的競爭是為客戶創(chuàng)造價值的價值鏈競爭，價值鏈上的每一個人都產(chǎn)生了競爭，如果每個人都獨(dú)立做出結(jié)果，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，才能打造高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，才能創(chuàng)造出優(yōu)秀的價值鏈。

發(fā)展中的企業(yè)制度會不會健全？發(fā)展中的企業(yè)流程會不會完善？不會，那我們依靠什么來管理公司？客戶第一原則

在公司里面，如果我們車間里面有一個油瓶倒了，誰會把這一個油瓶扶起來？心中有客戶 第一原則的人會把油瓶扶起來。

誰真正從內(nèi)心中對客戶負(fù)責(zé)、對結(jié)果負(fù)責(zé)？如果把客戶價值建立在信仰的程度，這一個團(tuán)隊(duì)是不是真正強(qiáng)大？對客戶價值的忠誠不單單建立在戰(zhàn)略層，不單單建立在中層，還建立在基層員工身上。

2）為什么大部分企業(yè)的員工缺乏商業(yè)人格？

原因：受到中國傳統(tǒng)文化的影響

①人治文化

為什么要顛覆“用人不疑，疑人不用”？用人為什么要疑？

信任是什么體系？是制度體系還是感情體系？做企業(yè)是制度體系還是感情體系？

在企業(yè)，員工與企業(yè)家的風(fēng)險是否對等？不對等，檢查一名員工，我們的出發(fā)點(diǎn)不在于處罰，而在于控制風(fēng)險。檢查的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？控制風(fēng)險。風(fēng)險控制在發(fā)生之前，而不是發(fā)生之后，保證每一名員工沒有犯錯誤的機(jī)會。

為什么中國飲食始終無法進(jìn)入世界500強(qiáng)？為什么麥當(dāng)勞可以進(jìn)入世界500強(qiáng)？麥當(dāng)勞的強(qiáng)大在于它工業(yè)化流程大量的復(fù)制。

萬科董事長王石說：萬科的持續(xù)不在于我在不在企業(yè)里面，而在于我不在企業(yè)里面，如何操作，為什么萬科董事長王石去攀登世界高峰，而萬科的銷售額卻增長了40%？

②含糊文化

我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理，含糊文化只強(qiáng)調(diào)悟性，因此會導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)績考核上缺乏依據(jù)，沒有考核就不能形成公平的激勵機(jī)制，員工就缺乏工作熱情。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們要講究“大道有術(shù)”，量化管理，以事實(shí)和數(shù)據(jù)來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，事實(shí)和數(shù)據(jù)是檢查真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。做得好不好不是說出來的，結(jié)果怎么樣，用事實(shí)數(shù)據(jù)、用實(shí)際結(jié)果說話。

③熟人文化（面子文化）

我們講究“情理服人”，情在前理在后——依靠情系和關(guān)系管理公司，同事之間談交情講關(guān)系，從而導(dǎo)致企業(yè)制度的人為破壞，管理就會變得混亂。為什么員工總說你“老好人”，而總裁卻說你“心太軟”？

現(xiàn)代企業(yè)管理講究“理在前，情在后”，制度執(zhí)行力的前提是法不容情，熟人環(huán)境永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化。

舉例：列寧的故事，列寧去克里姆林宮時沒有佩戴證件，列寧對警衛(wèi)說，我是列寧，請您讓我進(jìn)去，我的證件沒有帶，警衛(wèi)說我們有這樣的規(guī)定和制度，無論是誰進(jìn)入克里姆宮都必須要出示證件。結(jié)果列寧找到他們的上司后才放行，列寧卻對警衛(wèi)說：你是對的。如果第二天列寧再次來到克里姆林宮，又沒有佩戴證件的話，警衛(wèi)還繼續(xù)攔截嗎？如果不攔截，那就是熟人文化）

在企業(yè)里面，人治文化、含糊文化、熟人文化是企業(yè)的慢性藥，如果這三種文化在您的企業(yè)中蔓延，您的企業(yè)文化將永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，企業(yè)家文化就是企業(yè)文化，您想在企業(yè)里面營造什么樣的文化，請您親自作出表率。

如果今天我們不去處罰那些違反規(guī)章制度的員工，實(shí)際上是在處罰那些遵章守紀(jì)的員工。

在企業(yè)里面，我們應(yīng)該建立什么樣的文化？生人文化，建立對事不對人的生人文化。

（2）如何打造商業(yè)人格

商業(yè)人格的要素：靠原則做事和用結(jié)果交換

我們每一個部門都可以是一家外包的公司，我們用什么來交換我們的工資？

商業(yè)人格的標(biāo)準(zhǔn)：社會人心態(tài)和成年人邏輯

（3）商業(yè)文明啟蒙是正直的執(zhí)行啟蒙

商業(yè)人格的三個強(qiáng)調(diào)：強(qiáng)調(diào)堅守原則、強(qiáng)調(diào)履行職責(zé)、強(qiáng)調(diào)獨(dú)立做出結(jié)果。

第二部分 執(zhí)行工作——3S制度執(zhí)行力

動力之痛：誰能告訴我，員工能和我走多遠(yuǎn)？

協(xié)調(diào)之痛：誰能告訴我，“內(nèi)戰(zhàn)”還要打多久？

效率之痛：誰能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位？

持續(xù)之痛：誰能告訴我，我的企業(yè)還能活多長？

管理中的四大問題：動力問題、協(xié)調(diào)問題、效率問題、持續(xù)問題

為什么管人和被管都很“郁悶”？

從上往下看：高層很孤獨(dú)、中層很盲目、基層很麻木

從下往上看：高層很無禮、中層很無助、基層很無辜

問題的實(shí)質(zhì)是什么？這些問題統(tǒng)統(tǒng)都是管理問題

IBM的管理流程：

工作計劃：主要任務(wù)、預(yù)期結(jié)果、關(guān)鍵行動措施

期中檢討：工作匯報、檢討、改進(jìn)工作計劃

績效評估：工作結(jié)果、全盤貢獻(xiàn)

GE公司的管理流程：

計劃、衡量、控制、考評：

中旭3S制度執(zhí)行力

1、S1事前

（1）明確結(jié)果

執(zhí)行的起點(diǎn)是什么？明確結(jié)果，執(zhí)行開始于結(jié)果，先有清晰的結(jié)果定義才能夠去執(zhí)行，心中有結(jié)果執(zhí)行才有效果，沒有結(jié)果定義很難達(dá)到我們要的目標(biāo)。

兩位管理者之間的區(qū)別，很大層面上是來自于他們會不會檢查。

檢查是整個管理過程的關(guān)鍵點(diǎn)。

舉例：某公司銷售額月目標(biāo)為800萬，但只完成600萬，總經(jīng)理質(zhì)詢營銷部門，營銷部門說生產(chǎn)部門只完成了600萬的產(chǎn)能；總經(jīng)理質(zhì)詢生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門說人力資源有50人缺口；總經(jīng)理又質(zhì)詢?nèi)肆Y源，人力資源說珠三角地區(qū)人力資源競爭激烈，招聘工作遇到瓶頸；結(jié)論： 沒有達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)橹槿堑貐^(qū)人力資源緊張。

我們?nèi)绾伟涯瓿醯哪繕?biāo)變成年終的業(yè)績？每天的工作都是支撐年度目標(biāo)達(dá)成的節(jié)點(diǎn)。

3S是什么？

張瑞敏論擦桌子（哪幾張桌子要擦？誰來擦？誰來檢查？如何獎懲？）

結(jié)果定義改變員工行為，基于客戶價值的結(jié)果定義是執(zhí)行的起點(diǎn)，我們的結(jié)果定義不能夠脫離 客戶價值。

目標(biāo)和計劃決定起步方向

企業(yè)部門之間以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價值；企業(yè)層級之間強(qiáng)調(diào)自上而下確定業(yè)績目標(biāo)，自下而上制定保證戰(zhàn)略的確定行動方案，確保計劃的高度參與和可操作性。

我們更多的討論我們企業(yè)的措施還是更多的討論我們企業(yè)的目標(biāo)？是討論措施更有意義還是討論目標(biāo)更有意義？只有措施才保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

每個人不會去執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，只會去執(zhí)行自己的戰(zhàn)略；你是否清晰你公司里面中層管理者的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

把個人目標(biāo)和公司目標(biāo)進(jìn)行一體化結(jié)盟，自下而上討論行動目標(biāo)，自上而下確定業(yè)績目標(biāo)，各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)行動方案，公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，部門制定行動計劃，個人制定行動措施，小目標(biāo)匯總到公司成為總目標(biāo)自下而上，再自上而下的統(tǒng)一，戰(zhàn)略上下反復(fù)的過程，每一個人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，公司總戰(zhàn)略目標(biāo)也將實(shí)現(xiàn)。

以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，分解銷售目標(biāo)與市場目標(biāo)是確定所有業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提。

（2）責(zé)任承諾：一對一責(zé)任

在企業(yè)里面，不考核部門，只考核部門經(jīng)理，考核部門負(fù)責(zé)人，建議公司中層不設(shè)立副職（如營銷副總監(jiān)、副經(jīng)理）；回答只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們”，管理不能真空，但也不能重疊。

如果您在大街上眾目睽睽被人追殺，這時候如何才能降低自己被殺害的概率？建立一對一責(zé)任

一個和尚挑水喝，二個和尚抬水喝，為什么三個和尚沒水喝？一對多必然會推卸責(zé)任，三個和尚沒有建立起一對一責(zé)任，沒有借口的前提是一對一承擔(dān)責(zé)任，愿意承擔(dān)責(zé)任就是沒有任何借口。

舉例：美國空降兵的故事（美國一位司令員為空降兵定制降落傘，要求降落傘質(zhì)量達(dá)到100%，但是制造商說在生產(chǎn)過程中有很多因素和變量，質(zhì)量只能達(dá)到99.99%，僵持了很久，制造商一直都沒有辦法滿足司令員的要求，最后司令員說，質(zhì)量可以達(dá)到99.99%，但是有一個附加要求是：每生產(chǎn)出一批降落傘，司令員隨便挑選幾件讓制造商試跳。在這一協(xié)議簽訂之后，通過建立起一對一責(zé)任，降落傘的質(zhì)量達(dá)到了100%）

千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)

舉例：F1賽車（所有賽車手在跑道上跑56圈、1個多小時、300多公里的時速，冠軍與第二名的時差是0.03秒。）

賽車手可以贏得獎杯，是他一個人的功勞嗎？在換輪胎、加油的時候，如果每一位服務(wù)人員沒有建立起一對一責(zé)任，不能獨(dú)立完成工作，賽車手隨時都有可能失去爭奪冠軍的機(jī)會。在企業(yè)里面，如果我們沒有建立起一對一責(zé)任，隨時都有可能被競爭對手超越。

承諾必有獎罰，沒有獎罰標(biāo)準(zhǔn)，一切等于白說，一個自我承諾的人容易做出結(jié)果還是沒有承諾的人容易做出結(jié)果？

承諾必有措施，不要相信沒有措施的承諾，不要相信拍胸脯的承諾。

執(zhí)行好一件事情是因?yàn)槲覀儽葎e人聰明嗎？不是，是因?yàn)槲覀冇行袆哟胧?，按流程做事。企業(yè)建立健全的流程，就降低了對個人能力的要求，每一個普通人都可以做到。

海爾：把技術(shù)問題轉(zhuǎn)化為態(tài)度問題

能人能不能用？能人如何用？讓能人打造出流程，讓更多人按照流程進(jìn)行復(fù)制。

2、S2事中

（1）結(jié)果跟蹤

越相信誰就越檢查誰，越檢查誰就越相信誰，檢查是制度體系，相信是感情體系。

（2）管理的前提是“我不相信”

為什么新加坡的廉政建設(shè)在亞洲排第一，香港的廉政建設(shè)在亞洲排第二？

近年落馬的高官，田鳳山，從小學(xué)教員開始一步步成為“封疆大吏”，最終成為國土資源部部長——老百姓都稱，田鳳山是最不像貪官的貪官

舉例：重慶市井噴事故導(dǎo)致243死亡，4000多人受傷，事故原因是少灌一次鉆井液

舉例：一個30美元的電池因?yàn)橘|(zhì)量問題，發(fā)生故障，導(dǎo)致美國第11次探月失敗，造成了幾十億美元的損失

如果當(dāng)時操作人的責(zé)任心再強(qiáng)些，如果當(dāng)時工程人員的責(zé)任心再強(qiáng)些……如果我們的責(zé)任心已經(jīng)到位，那還要管理嗎？

沃爾瑪?shù)膯T工稱山姆?沃爾頓的管理風(fēng)格是“讓你筋疲力盡的管理風(fēng)格”和“仔細(xì)檢查式的管理”。

責(zé)任不僅僅依靠個人的自覺性來擔(dān)保，更需要制度來保障，需要檢查跟蹤制度。

20世紀(jì)50-70年代的新加坡、香港：貪污成風(fēng)，中飽私囊現(xiàn)象比比皆是

現(xiàn)在的新加坡和香港：成立廉政公署后，把官員貪污舞弊行為的機(jī)會減至最低

IBM郭士納：你公司重視什么就量化什么，量化什么就檢查什么，通過檢查制止人性“惡”的一面

建議：在企業(yè)里面建立第三方平臺，擁有獨(dú)立、有效的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，才能創(chuàng)造清潔的政治環(huán)境！

（3）質(zhì)詢會體系：以事實(shí)為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向

質(zhì)詢會關(guān)鍵：第一，達(dá)成了目標(biāo)，把重復(fù)循環(huán)的工序固化；第二，沒有達(dá)成目標(biāo)，制定改進(jìn)措施，通過行動措施的改進(jìn)，才能夠保證月銷售額的實(shí)現(xiàn)，沒有制定改進(jìn)措施，質(zhì)詢會沒有意義。

業(yè)績跟蹤三要點(diǎn)：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)、對事不對人、強(qiáng)調(diào)結(jié)果和改進(jìn)

（4）公布信息平臺（企業(yè)的面子體系）

很多時候我們的行為都是由信息決定的，公司在進(jìn)行每一次階段性的檢查之后，就立即公布信息，通過信息發(fā)布，讓員工了解什么是我們提倡的，什么是我們反對的。

3、S3事后

（1）即時獎懲

如何讓企業(yè)每一個人的行動都充滿積極性？

人們不拒絕被改變，但拒絕被改變！每一個都希望自己的結(jié)果越來越好，但關(guān)鍵是要讓他知道，他改變之后會得到哪些好處。我們進(jìn)行檢查但不能調(diào)動員工的積極性，那就需要即時獎勵，在利益機(jī)制下人們會自動驅(qū)動，只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行。

即時激勵強(qiáng)調(diào)反饋的即時性，以保證其效果

中旭即時激勵：與取得優(yōu)秀業(yè)績的員工家屬共度良宵，稱共度良宵獎。

高層看戰(zhàn)略；中層看聚焦；基層看執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與結(jié)果

（2）即時獎懲原則：

獎罰不過夜，黑白分明，明確告訴所有人，什么是我們提倡的，什么是我們反對的！

3S回顧：S1操作方式的基石

成功支點(diǎn)、個人戰(zhàn)略、周計劃日結(jié)果、結(jié)果思維、客戶價值等，這些是個人管理與個人改造的入口系統(tǒng)，也是中國企業(yè)最缺的。

S2、S3是3S真正的運(yùn)營核心

3S真正的落到實(shí)處的，在組織中起作用的，運(yùn)營管理系統(tǒng)，大量重復(fù)和大量固化的。

第三部分 執(zhí)行原則

1、高層執(zhí)行力

高層領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的第一推動。

舉例：美國森林動物園的狼和鹿，美國森林動物園里的梅花鹿越來越退化，動物學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，在舒適的環(huán)境中，梅花鹿會不思進(jìn)取，他們引進(jìn)一批狼，梅花鹿在狼的追趕機(jī)制下，出現(xiàn)強(qiáng)者淘汰弱者的局面，促使整個森林的生態(tài)平衡。

如果把我們的企業(yè)比喻為一個生態(tài)系統(tǒng)，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)者如何才能夠讓我們的員工進(jìn)化更快？

（1）狼性原則——培養(yǎng)一個強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)

⊙為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？（團(tuán)隊(duì)已經(jīng)變成了羊群，沒有狼性）

⊙為什么你每天感到危機(jī)四伏，而你的團(tuán)隊(duì)卻麻木不仁？

⊙為什么隊(duì)伍有了幾倍的擴(kuò)充，而效益卻沒有幾倍的驟增？

⊙為什么你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？

⊙為什么總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地?fù)Q人？

⊙為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？

⊙為什么曾經(jīng)狼性十足的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻成了“羊群”？

以上所有情況都是發(fā)展型企業(yè)中存在的問題！

世界第一CEO杰克?韋爾奇被業(yè)界稱為“中子彈”，出售不賺錢的業(yè)務(wù)或工廠，撤消多余的管理崗位，大規(guī)模裁員和毫不留情開除不稱職的經(jīng)理人，把CE公司進(jìn)化，每年淘汰10%，無論他曾經(jīng)在公司做了多大的貢獻(xiàn)，讓CE員工具有危機(jī)意識，有緊迫感。

華為任正非推崇的觀念就是狼性。

中旭：你被中旭公司開除只有三個月，每三個月的績效考核沒有達(dá)標(biāo)者，將被淘汰。

一個人不知道有危機(jī)的時候，危機(jī)最大，一個企業(yè)的業(yè)績越好，離成功越遠(yuǎn)，所以要隨時保持清醒的頭腦。

韋爾奇三不一結(jié)果：

不給員工提供終身就業(yè)的保障，只給他提供終身就業(yè)的能力；不把精力放在落后的員工身上，只放在優(yōu)秀的員工和成長的員工身上；不是領(lǐng)導(dǎo)裁員而是業(yè)務(wù)裁員、制度裁員，對事不對人。

三不一結(jié)果最終是讓員工具有危機(jī)感，迫使員工進(jìn)化，整體執(zhí)行力才能獲得提高。

（2）狼性總經(jīng)理的四大戰(zhàn)略底線

1）戰(zhàn)略底線：絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個基本戰(zhàn)略問題來回答。

生死之理：靠什么來指導(dǎo)我們的思想？

存活之理：靠什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？

致勝之理：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？（你憑什么比競爭對手強(qiáng)大）

持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？（品牌是競爭優(yōu)勢還是核心競爭優(yōu)勢？品牌追求的是知名度，客戶的忠誠度來自于客戶價值。能人是競爭優(yōu)勢還是比較競爭優(yōu)勢？比較競爭優(yōu)勢）

①生死之理——知天的邏輯

為什么五十才知天命？天令其亡，必令其狂，若神不在，一切皆無！

神到底是誰？企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

誰與你一起走得最近？與你走得最近的人不一定是目前最認(rèn)同你的人，與你走得最近的人，不一定能和你走得最遠(yuǎn)；誰與你一起走得最遠(yuǎn)？與你走得最遠(yuǎn)的人，不一定是和你走得最遠(yuǎn)的人。有追求共同的核心價值觀、有共同目標(biāo)的人才是與你走得最遠(yuǎn)的，得到利益最多的人，不一定是貢獻(xiàn)最大的人。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀不一致的話，在戰(zhàn)略上一定會出現(xiàn)分歧。

為什么空降人才在企業(yè)里面會出現(xiàn)水土不符的情況，他們的核心價值觀與企業(yè)是否一致？

⊙企業(yè)遠(yuǎn)景：

企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)家的企圖心，所以企業(yè)家要有企圖心，員工要有夢想，你一生追求的是什么？

摩托羅拉的遠(yuǎn)景：成為從工作到生活的所有通信領(lǐng)域提供全方位的解決方案；

諾基亞的遠(yuǎn)景：全球移動通信的領(lǐng)導(dǎo)者；

華為的遠(yuǎn)景：成為世界一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商；

中旭企管的遠(yuǎn)景：成為教育培訓(xùn)界的西點(diǎn)軍校；

⊙核心價值觀

一切發(fā)展基于規(guī)律，沒有規(guī)律的存在就會放大自我或者神化自我，企業(yè)只有尊崇社會的規(guī)律，才能順應(yīng)環(huán)境求得發(fā)展。

企業(yè)家的三維核心價值觀：客戶、員工、產(chǎn)品

沃爾瑪：尊重個人、服務(wù)客戶、追求卓越

松下：顧客第一、企業(yè)家精神、自主自立

中旭：團(tuán)隊(duì)精神、敬畏客戶、勇于負(fù)責(zé)、持續(xù)成長

⊙戰(zhàn)略目標(biāo)

大家方向一致，企業(yè)才能持續(xù)走到最后

企業(yè)的成功如果不是建立在遠(yuǎn)景與核心價值觀的基礎(chǔ)上，那么這就不是戰(zhàn)略性的成功，戰(zhàn)略目標(biāo)是量化現(xiàn)實(shí)利益，聚焦業(yè)務(wù)方向。

②存活之理：知地的邏輯

三個邏輯：第一層面是維持或革新的核心業(yè)務(wù)，第二層面是建立中的新興核心業(yè)務(wù)，第三層面是創(chuàng)造市場前景廣闊的候選業(yè)務(wù)；

是時勢造英雄還是英雄造時勢？時勢造英雄，我們企業(yè)的強(qiáng)大不是因?yàn)槲覀儌€人英雄人物讓我們企業(yè)變得強(qiáng)大的，

就持續(xù)而言，今天倒閉和明天倒閉沒有本質(zhì)的差別，我們的業(yè)務(wù)鏈保證我們企業(yè)不死，怕死才會活下來。

三層業(yè)務(wù)鏈：

保持延長，我們的核心業(yè)務(wù)鏈如何保持延長，保護(hù)你的基業(yè)；

增長業(yè)務(wù)，明天的現(xiàn)金流就要在今天準(zhǔn)備；

種子業(yè)務(wù)，未來播下種子，打下結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)；

③致勝之理——知己知彼的邏輯

當(dāng)外在因素獲得優(yōu)勢的時候，要增強(qiáng)企業(yè)的核心價值，創(chuàng)造企業(yè)的品牌。

從戰(zhàn)略上，了解競爭對手

物業(yè)公司的強(qiáng)大的背后來自于什么？來自于物業(yè)管理背后的團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大

④持續(xù)之理

核心競爭力是企業(yè)家的洞察力和預(yù)見力，發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的客戶價值；核心競爭力是業(yè)務(wù)一線的實(shí)施，兩者相結(jié)合才是最強(qiáng)大的核心競爭力，洞察客戶價值，實(shí)施客戶價值，為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價值的組織執(zhí)行能力。

中國不缺乏思想家，但缺乏執(zhí)行者。

核心競爭力起點(diǎn)是客戶價值，核心競爭力的終點(diǎn)依然是客戶價值。

（3）狼性總經(jīng)理的三大定位

總裁想在企業(yè)里面建立什么樣的文化，就把重要的時間放在哪里

一個總經(jīng)理一年有1/3的時間放在人力資源上，建立招聘人力資源，因?yàn)榻⑷肆Y源的渠道比招聘更重要。

一家企業(yè)的總經(jīng)理不單單是總經(jīng)理，還是企業(yè)的人力資源經(jīng)理。

人力資源經(jīng)理三大戰(zhàn)略，第一建造人才的蓄水池，保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動力；第二制定賽馬戰(zhàn)略，在比賽中分辨出你的千里馬；第三作好接班人計劃，做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù)。

吉姆?柯林斯：真正讓企業(yè)長盛不衰的是深深根植于公司員工心中的核心價值觀。

企業(yè)文化締造：第一步：總裁第一推動，狼性總經(jīng)理是企業(yè)的第一推動，總裁偶像化加快文化的形成；文化故事化易于文化的傳播；第二步：制度保證，文化要成為制度和原則，制度是硬性，干凈的，真正讓我們企業(yè)強(qiáng)大的是我們的原則，我們依靠原則來支撐我們的企業(yè)，制度是企業(yè)文化的固化；第三步，持續(xù)變革，企業(yè)在發(fā)展時代在前進(jìn)，文化與制度也要變革。

沃爾瑪：卓越的客戶是我們區(qū)別與其它公司的特殊所在；服務(wù)顧客的原則是：顧客永遠(yuǎn)是對的，如有異議參照第一條原則。

狼性總經(jīng)理至少有1/3的時間放在客戶上，不是說讓我們的總裁直接去推銷產(chǎn)品，而是通過與客戶的接觸，體驗(yàn)客戶購買我們產(chǎn)品的感受。

（4）狼性總經(jīng)理的三大原則：

第一原則：在戰(zhàn)略層面，關(guān)注對客戶價值的定位，一年至少要花1/3的時間在市場調(diào)研與客戶接觸上。接觸的目的就是對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略的起點(diǎn)和歸宿都源于客戶，因?yàn)樗麄円獮楣镜膽?zhàn)略定調(diào)。

客戶對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生抱怨，對我們企業(yè)是好事，讓我們可以立刻糾偏，調(diào)整執(zhí)行的方向；客戶對我們的產(chǎn)品很滿意，對企業(yè)也是好事，因?yàn)檫@說明我們可以提煉出獨(dú)特的客戶價值。

第二原則：在組織層面，關(guān)注營銷人員能力提升，要經(jīng)?？偨Y(jié)、推廣基層員工對客戶價值的挖掘。

第三原則：在流程層面，關(guān)注營銷系統(tǒng)的制度執(zhí)行力，要把營銷管理納入制度措施、檢查和考核之中，強(qiáng)調(diào)什么，就檢查什么！

（5）狼性總經(jīng)理的三大方針

1）黑白分明

西點(diǎn)軍校三種回答：是的長官，不是長官，不知道長官，沒有任何借口。

狼性領(lǐng)導(dǎo)方針的精髓核心在于，在企業(yè)里建立一個“對與錯”、“是與非”、“黑與白”之間明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)！什么是與我們提倡的一致的, 什么就會被鼓勵，被褒揚(yáng)！

中旭黑白分明的文化：

凡是注重團(tuán)隊(duì)精神的，我們就贊同，反之就反對！

凡是提供客戶價值的，我們就贊同，反之就反對！

凡是講求行動與結(jié)果的，我們就贊同，反之就反對！

凡是追求絕對成長的，我們就贊同，反之就反對！

2）敬畏客戶

客戶得到什么，客戶感覺怎么樣？

在一天的工作中，我們是否經(jīng)常聽到這樣的回答：

“我已經(jīng)按要求的去做了”、“我已經(jīng)照你說的做的”、“我已經(jīng)盡最大的努力了”……

一個公司之所以不死亡，不是因?yàn)槲覀冏隽耸裁?，而是因?yàn)槲覀優(yōu)榭蛻籼峁┝藘r值，做的結(jié)果如何！所以，無論多么美好的理由，無論多少行動，甚至無論賺了多少錢，都不能抵消不為客戶創(chuàng)造價值的損失。

3）行動就是硬道理

把信送給加西亞，羅文知道要的結(jié)果就是把信送給加西亞將軍的手中，如果加西亞沒有拿到信，目標(biāo)沒有意義。

行動不一定有結(jié)果，但不行動永遠(yuǎn)不會有結(jié)果

卡莉：先開槍后瞄準(zhǔn)！

預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)！

（6）狼性總經(jīng)理的原則

1）整體至上

在夜里沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂嚎叫更陰森、凄森、可怕而又動聽了。

領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是，使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的一份子。

韓國主教練希丁克在贏得冠軍后說，沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，今天取得勝利是所有團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作的結(jié)果，能打進(jìn)16強(qiáng)是場上23名優(yōu)秀的成員和4500萬紅色的韓國人民聲援的結(jié)果。

2）原則第一

電影執(zhí)行力：《首席執(zhí)行官》，海爾張瑞敏砸掉了什么？張瑞敏砸出了什么？為什么張瑞敏砸掉了唾手可得的利益？張瑞敏真正偉大的原因是堅守產(chǎn)品質(zhì)量的原則，張瑞敏砸出了海爾每一個人的質(zhì)量意識，對產(chǎn)品質(zhì)量的堅守；砸掉了員工懶惰、不負(fù)責(zé)任和自卑。

3）制造危機(jī)——行動能力是淘汰出來的

西點(diǎn)軍官不相信眼淚，必須達(dá)到訓(xùn)練要求，沒有任何通融，否則就將被淘汰，因?yàn)槲鼽c(diǎn)軍校不收意志薄弱的士兵。

為什么很多企業(yè)出現(xiàn)虧損時，做的第一件事就是大肆裁員？制造危機(jī)，讓每一個人都有緊迫感。

如果我們不能夠清醒的認(rèn)識到我們的產(chǎn)品、了解我們的同行業(yè)，沒有危機(jī)意識，企業(yè)的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)，很難實(shí)現(xiàn)自我超越。

三星集團(tuán)李健熙：除了老婆和孩子，一切都要變。

優(yōu)秀的企業(yè)如何在企業(yè)內(nèi)部制造危機(jī)：

微軟：比爾?蓋茨“微軟離破產(chǎn)只有18個月，而且永遠(yuǎn)只有18個月。”

海爾：張瑞敏“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”

波音：在新員工入職教育的時候，播放波音公司倒閉的假新聞。

為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)？當(dāng)一家企業(yè)越優(yōu)秀的時候，越應(yīng)該把危機(jī)意識上升到一個高度。

4）血濃于水

狼雖然通常獨(dú)自活動，但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨(dú)自逃走。

領(lǐng)導(dǎo)者要懂得，是鮮血形成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。

電影執(zhí)行力《亮劍》：李云龍，沒有個人利益的犧牲，哪會有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)！

舉例：1996年格蘭仕集團(tuán)因?yàn)槔鲜蠖醋屍髽I(yè)遭受水災(zāi)，格蘭仕的董事長梁慶德說：公司遇到洪水災(zāi)害是所有人不愿意看到了，但責(zé)任不在于大家，我作為領(lǐng)導(dǎo)有不可推卸的責(zé)任，我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)起所有的責(zé)任，現(xiàn)在這種情況公司在一段時間內(nèi)不能正常發(fā)展，如果這時你們?nèi)魏我粋€人想離開這里，我非常理解你，并且會派發(fā)一個月的費(fèi)用，外地的員工派發(fā)三個月的費(fèi)用。當(dāng)公司遇到困難或虧損的時候，你把誰的利益放在第一位？

西點(diǎn)軍校87屆畢業(yè)生麥考梅克說：你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中是否裝有他們的利益。

（7）高層經(jīng)理常犯的執(zhí)行七大錯誤

執(zhí)行第一大錯誤：追求完美

過分追求完美的結(jié)果是，推出產(chǎn)品的速度總比競爭對手慢半拍，導(dǎo)致市場份額大幅度下降，0.1永遠(yuǎn)大于0。

推出新產(chǎn)品就像沖浪一樣，沖浪講究的是速度，不要迷信創(chuàng)新，在技術(shù)方面我們追求超越，但在執(zhí)行層面我們講究的是速度。

執(zhí)行第二大錯誤：考核張三，獎勵李四

IBM的改革：講究實(shí)績、注重實(shí)效卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機(jī)取巧的人。

執(zhí)行第三大錯誤：眼睛只有明星員工

在公司內(nèi)部不要推崇明星員工。

執(zhí)行第四大錯誤：到處是重點(diǎn)

到處是重點(diǎn)表示沒有重點(diǎn)，不知道重點(diǎn)在哪里，一個年度一個主題，只有這樣我們才知道 我們的重點(diǎn)在哪里。

朗訊CEO挽救公司的戰(zhàn)略：首要任務(wù)是保留現(xiàn)金流，次要任務(wù)是客戶價值。

執(zhí)行第五大錯誤：樂觀速效

執(zhí)行第六大錯誤：不放棄任何機(jī)會

多元化與專業(yè)化本質(zhì)問題是能力問題。

執(zhí)行第七大錯誤：迷信創(chuàng)新

摩托羅拉CEO高爾文：創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候，任何條件下都有資格去賭。

真正的創(chuàng)新到底是在哪里，是在哪個領(lǐng)域里面創(chuàng)新？

摩托羅拉與諾基亞的創(chuàng)新是不想為微軟打工。

2、中層執(zhí)行力

◎?yàn)槭裁茨瓿醯挠媱?，到年終就“泡湯了”？

◎?yàn)槭裁纯偛玫闹噶?，到了部門就走樣、打折了？

◎?yàn)槭裁醋约汉軈柡?，而你的員工卻不成長？

◎?yàn)槭裁醋约豪鄣靡?，下屬無事可做？

◎?yàn)槭裁床恢挥X下屬的責(zé)任就跑到你的身上？

◎?yàn)槭裁聪聦僬f你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說你“心太軟”？

◎?yàn)槭裁从泄诰驼f是自己的，有過錯就說是下屬的？

這是發(fā)展型企業(yè)中層經(jīng)常出現(xiàn)的問題。

（1）中層決定成敗

沒有強(qiáng)大的中層就沒有強(qiáng)大的公司，中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實(shí)，公司不賺錢，團(tuán)隊(duì)不成長

（2）中層的定位

所有中層必須回答的第一個問題，做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？

要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，蒙受損失；要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，創(chuàng)造價值。

企業(yè)有資產(chǎn)和負(fù)債，企業(yè)的人力資源同樣也有資產(chǎn)和負(fù)債。

在您的企業(yè)當(dāng)中，有沒有資產(chǎn)型的干部，有沒有負(fù)債型的干部？什么樣的人是資產(chǎn)型？什么樣的人是負(fù)債型的人？

資產(chǎn)型的中層干部：清楚公司的戰(zhàn)略，清楚公司執(zhí)行的方向；清楚客戶價值；認(rèn)真；負(fù)責(zé)任；結(jié)果導(dǎo)向……

（3）中層的作用

所有中層必須回答的第二個問題，做放大鏡還是大氣層？

要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略折射或損耗掉；要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶點(diǎn)燃。

舉例：飛奪盧定橋的事跡（我們到底應(yīng)該把目標(biāo)聚焦在哪一點(diǎn)上？所有中層、所有的部門都聚焦在客戶身上）

（4）中層的角色——轉(zhuǎn)換思維，從乘客轉(zhuǎn)換為司機(jī)

乘客與司機(jī)的區(qū)別：做乘客只對自己負(fù)責(zé)，做司機(jī)需要對乘客、對目的地負(fù)責(zé)任。中層干部對結(jié)果負(fù)責(zé)，對員工的成長負(fù)責(zé)。

什么樣的司機(jī)才是合格的司機(jī)，什么樣的中層才是稱職的中層？

舉例：1933年松下幸之助發(fā)現(xiàn)了馬達(dá)在未來的需求，任命中尾為研發(fā)部經(jīng)理的故事

大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次

一個高層最大的悲哀是找到了不負(fù)責(zé)任的員工，一個員工最大的悲哀是跟隨不成長的高層。

舉例：鷹的故事，今天我們作為高層有沒有為您的員工制造拼命的機(jī)制？企業(yè)里面如果沒有拼命的機(jī)制和環(huán)境，員工為什么要拼命？決定它是公雞或者是獵鷹，最好的辦法就是把它拋下懸崖，所以你必須要這樣對待麻木不仁的中層經(jīng)理，因?yàn)樗麄冊趩T工中呆的時間太長了。

（5）中層的目標(biāo)

中層經(jīng)理必須要明白，中層始終追求的目標(biāo)就是超越目標(biāo)，沒有最好，只有更好。

舉例：戴爾公司某一年增長速度比競爭對手行業(yè)還要高，但沒有按公司制定的目標(biāo)概率增長，外設(shè)事業(yè)部的董事長卻被免職了，戴爾說：我們既沒有IBM強(qiáng)大的品牌，也沒有惠普高科技的技術(shù)，如果我們要發(fā)展，必須以幾倍高于行業(yè)平均增長速度增長，才能夠和IBM、惠普公司去競爭。戴爾公司在成立15年后成為世界500強(qiáng)。

3、基層執(zhí)行力

（1）鏡子思維，走出以自我為中心

在企業(yè)中，我是誰不重要，我做出什么結(jié)果很重要。

舉例：三面鏡子的故事，一望無際的海邊，在沙灘上有三面鏡子，第一面鏡子凹凸不平，有很多污點(diǎn)，第二面鏡子有非常精美的鏡框，第三面鏡子很干凈，鏡面很平整。我是誰不重要，重要的是我照出了美麗的海灘；

在企業(yè)中，我的資歷有多高，我的學(xué)歷的多高不重要，重要的是我有沒有為企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果，有沒有為客戶提供價值。

為什么很多專業(yè)人員、技術(shù)人員喜歡講專業(yè)術(shù)語？淡化自我，一切以結(jié)果為中心，結(jié)果提前，自我退后。

（2）無條件執(zhí)行

百分百支持決定，即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。

高層制定戰(zhàn)略之后，中層唯一要做的就是百分之百支持決定，執(zhí)行決定。

舉例：沒有方向的指南針，兩百多人的一個團(tuán)隊(duì)在森林里面迷路，所有人各抒己見，在討論走出森林的方向，突然有一個人拿出指南針說，剛才我們從南邊過來，現(xiàn)在我們按照指南針的方向就可以走出森林。經(jīng)過幾個小時后，他們走出了森林，但走出森林后那個人卻說：對不起，這個指南針是壞的。一個錯誤的方向也比我們在森林里討論來討論去還要強(qiáng)

麥當(dāng)勞作風(fēng)有七點(diǎn)，其中第七點(diǎn)就是：百分之百支持決定。

舉例：哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲新大陸的？

（3）認(rèn)真

聰明的人一輩子都在想超越別人的方法，認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事情。他們本質(zhì)上的差別是，一個永遠(yuǎn)在想，一個永遠(yuǎn)在做。

中國足球百花齊放，唯一兩朵最應(yīng)該開的花卻凋謝了。米盧：態(tài)度決定一切告訴我們，中國足球隊(duì)過去之所以踢不好，核心問題是不認(rèn)真；企業(yè)在執(zhí)行方面存在的大部分問題，依然是每個人都想耍小聰明、找捷徑；

從長期目標(biāo)上看，有時候你贏了卻是輸了，有時候你輸了卻是贏了。

支撐我們的不完全是利益，更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感，是一種對待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念，要達(dá)到世界級的產(chǎn)品，需要幾十年如一日、一絲不茍的認(rèn)真做到。

討論戰(zhàn)略，我們比哪位總裁更有智慧；討論執(zhí)行，我們比誰更認(rèn)真；一個戰(zhàn)略制定下來，我們比哪家公司更認(rèn)真。

電影執(zhí)行力《阿甘正傳》：為什么智商只有75的弱智兒童，在各個領(lǐng)域里面都能夠獲得成功？為什么教官說阿甘的智商至少超過160，是當(dāng)將軍的料？

為什么阿甘的腿箍會掉下來？因?yàn)橛腥俗汾s。

別人在追趕我們的時候，是讓我們解除枷鎖的時候，我們每個人身上都有枷鎖，每個人都會有惰性，都有不認(rèn)真的情況，當(dāng)高層在追趕我們的時候，就是解除我們身上枷鎖的時候。

阿甘為什么可以上大學(xué)？因?yàn)橛腥俗汾s，不斷奔跑。

阿甘獲得學(xué)士學(xué)位，最應(yīng)該感謝的是追趕他的同學(xué)。一個人成功之前，在公司里面，需要的是追趕機(jī)制。

別人追趕你，讓你獲得更多機(jī)會，當(dāng)沒有人追趕你，你依然拼命努力往前跑的時候，就是上帝讓你成功的時候。在企業(yè)里面，如果我們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追趕我們，我們依然努力做結(jié)果，努力認(rèn)真負(fù)責(zé)，我們離成功就不遠(yuǎn)了。

是什么讓你成為賺錢的高手，是因?yàn)槟愕哪抗馐冀K關(guān)注在客戶身上。

阿甘說：要想往前跑，就要甩掉過去，這就是我跑步真正的意義。

如果把我們的人生當(dāng)作是一片羽毛，是在天空中飛舞還是掉在地上成為垃圾？

（4）凡事物超所值10倍以上

為什么喬丹在公牛隊(duì)3300萬美金的年薪，至今還沒有人可以超越？

21世紀(jì)什么最貴？《天下無賊》的黎叔說21世紀(jì)人才最貴，但是西點(diǎn)執(zhí)行管理的觀點(diǎn)是，21世紀(jì)庸才最貴。

喬丹年薪3300萬美金，但他一年幫助公牛隊(duì)創(chuàng)造20億美金，如果今天一個月工資僅300元的員工犯了錯誤，給你企業(yè)帶來5000元甚至更大的損失，誰更貴？今天我們衡量一個人的價值不是看他的薪水，而是看他為公司創(chuàng)造了多少結(jié)果，創(chuàng)造了多少價值。

（5）專注

沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大不單單體現(xiàn)在“天天低價”，真正吸引客戶的是沃爾瑪?shù)膯T工對客戶關(guān)注的原則，對客戶專注的提供客戶價值。專注鑄就了沃爾瑪富可敵國的2800萬美金的銷售額。

舉例：保險推銷大師的成功秘訣，連續(xù)十幾年在保險行業(yè)蟬聯(lián)世界冠軍，很多人都想知道大師成功秘訣，終于在大師70歲生日那天舉辦演講會，在演講會上，推銷大師說“在我從事推銷行業(yè)以來，不管別人對我是多么無理的漫罵，不管別人多么不理解，不管別人怎么拒絕，我依然專注于自己的推銷行業(yè)，直到我成功的時候，你們想擋也擋不住”

第四部分 執(zhí)行原則

在我們每次上課之前，我們都會做按摩操，做按摩操與我們的戰(zhàn)略有什么關(guān)系？我們制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)就是客戶價值，在做按摩操的時候，如果我們對前面的學(xué)員越用心，把前面的學(xué)員當(dāng)成是我們的客戶，投入什么，我們就回報什么。

核心競爭力，為客戶創(chuàng)造價值的組織執(zhí)行力，就是企業(yè)的執(zhí)行力。

您企業(yè)里面是否存在以下問題：

◇為什么員工每天很忙，但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰？

◇為什么員工自認(rèn)為在做結(jié)果，但實(shí)際上做的工作沒有價值？

◇為什么價格戰(zhàn)沒有出路？

◇為什么客戶總是流失，而我們卻束手無策？

◇為什么企業(yè)內(nèi)部推諉責(zé)任，互相扯皮？

◇為什么我們內(nèi)部總是爭論不休，而不知道應(yīng)該由誰來評判對錯？

根源：客戶價值；

為什么有些企業(yè)基業(yè)長青，有些企業(yè)曇花一現(xiàn)？

肯德基“蘇丹紅”事件之后，為什么企業(yè)依然強(qiáng)大？96年創(chuàng)造年銷售額80億的三株口服液，在陳伯順老人事件，為什么帝國不復(fù)存在。

決定企業(yè)強(qiáng)大的是客戶，企業(yè)賺錢的唯一源泉是客戶，客戶決定生死，在戰(zhàn)略的層面上，我們應(yīng)該把敬畏客戶上升到信仰的高度，在執(zhí)行層面，我們?nèi)绾巫霾拍軌驗(yàn)榭蛻魟?chuàng)造更多的價值。

沃爾瑪不成立工會，是不是因?yàn)槲譅柆敳蛔鹬貑T工？工會是保護(hù)員工的基本利益，但沃爾瑪七大原則中有一條原則是日落原則。如果我們不斷滿足客戶的需求，我們公司才會越做越強(qiáng)，才能夠給公司創(chuàng)造更多的機(jī)會，所以沃爾瑪說，客戶永遠(yuǎn)第一。

所有優(yōu)秀公司的企業(yè)都把客戶放在重要的位置上：

沃爾瑪：客戶永遠(yuǎn)第一??！

通用汽車：對客戶充滿狂熱的激情；

?？松梨冢何覀兂晒υ谟诔掷m(xù)不斷的滿足客戶；

惠普：提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品；

IBM：以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；

麥當(dāng)勞：品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑；

微軟：無處不在的客戶；

1、了解客戶需求

客戶需要什么服務(wù)決定產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)涵；客戶愿意付多少錢決定產(chǎn)品的價值；客戶希望怎樣接觸產(chǎn)品決定產(chǎn)品該在何時、何地、以何種面目出現(xiàn)；

設(shè)計人員在不了解客戶的情況下，一味地依照自己的直覺設(shè)計產(chǎn)品，體現(xiàn)不了客戶價值。不了解客戶價值，再好的產(chǎn)品也沒有用，不了解客戶價值，再好的態(tài)度也沒有用。

舉例：日本豐田汽車在美國成功登陸，豐田剛進(jìn)入美國時銷售量很不理想，經(jīng)過大量市場調(diào)研之后，了解美國人對汽車的需求后，將豐田寶貝改裝為豐田花冠，最終成功登陸美國市場，目前也是全球銷量最好的汽車；如果客戶不認(rèn)可你的產(chǎn)品，再好的服務(wù)也沒有用。

總經(jīng)理必須把1/3的時間放在客戶端，客戶是伙伴只能用心，不能用花招。

客戶是企業(yè)唯一的起點(diǎn)與歸宿，我們比對手強(qiáng)大的出發(fā)點(diǎn)是客戶，是因?yàn)槲覀儽葘κ指私饪蛻魞r值。

2、滿足客戶需求

客戶是朋友，我們投入什么就收獲什么，客戶是唯一越用越多的資產(chǎn)。

舉例：賣報老漢的營銷，發(fā)生在南京一個真實(shí)的故事，一個下崗老漢在汽車站賣報。

賣報老漢的投入戰(zhàn)略是什么？

每天贈送車站管理員一份報紙，獲取進(jìn)場的機(jī)會后還不忘管理員；

主動走到車廂賣報，體現(xiàn)客戶價值；在銷售層面上，知己知彼，“己”指的是客戶。

購買一部手機(jī)，派發(fā)名片，給客戶提供留報紙或預(yù)定雜志；

購買一份雜志贈送肯德基優(yōu)惠券一份；

賣報老漢如何對客戶的把握？

舉例：摩托羅拉按照市場需求，將手機(jī)按不同階層分類，生產(chǎn)適合各類客戶的手機(jī)。

堅持同一個原則和下一道工序就是客戶價值的原則。

企業(yè)內(nèi)部單個部門沒有價值，只有幾個部門之間，內(nèi)部客戶價值體現(xiàn)一致，我們企業(yè)終端客戶價值才可以體現(xiàn)。

建立企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營流程時，一定要確立下道工序決定上道工序的制度（一道工序出了質(zhì)量問題，就會影響整個過程導(dǎo)致影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此，要求每道工序的質(zhì)量都要經(jīng)得起下道工序，即“客戶”的檢驗(yàn)

我們提倡在企業(yè)內(nèi)部堅持“三工序”活動，復(fù)查上道工序的質(zhì)量；保證本道工序的質(zhì)量；堅持優(yōu)質(zhì)、準(zhǔn)時，為下道工序服務(wù)

3、超越客戶期望

客戶是我們的朋友，是用來感動的不是用來搞掂的。

有些時候公司的品牌強(qiáng)大了，公司的產(chǎn)品質(zhì)量過硬的時候，營銷人員會打消對客戶的敬意。

舉例：華為的營銷，寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳在冰水里幫電信局處長推車，雖然寒風(fēng)剌骨，但華為人的心里是溫暖的，終于可以表現(xiàn)自己，感動客戶了……

舉例：海爾大地瓜洗衣機(jī)

在四川某地海爾洗衣機(jī)遭受大量的投訴，海爾調(diào)查后發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝嗣癯擞孟匆聶C(jī)洗衣服之外還用來洗地瓜，本質(zhì)上是因?yàn)楫?dāng)?shù)厝嗣袷褂貌划?dāng)造成的，但海爾發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)剡@一獨(dú)特的市場需求時，依然研發(fā)出即可以洗衣服又可以洗地瓜的“大地瓜”牌洗衣機(jī)。

舉例：哈維?麥凱的故事，關(guān)心客戶所關(guān)心的事情，關(guān)心客戶所關(guān)心的人

4、沃爾瑪七大執(zhí)行原則

第一原則：日落原則；日事日畢，傾向客戶，想客戶所想，急客戶所急

第二原則：三米微笑原則；

第三原則：共享原則；如果你想讓店里面的員工照顧好顧客，你就確保要照顧好店里的員工

第四原則：檢查原則；沃爾瑪?shù)膯T工將沃爾頓管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式”的管理。關(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進(jìn)行檢查。”

第五原則：不依賴明星原則；

第六原則：超越客戶期望原則；山姆?沃爾頓說：感謝顧客的光臨是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們期望竭盡全力以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意，這是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們商場的關(guān)鍵所在。市場競爭的本質(zhì)不在于我們?nèi)绾螢榭蛻糁?，而在于客戶與我們合作有哪些好處；

第七原則：日出原則；

沃爾瑪所有執(zhí)行原則都指向客戶，客戶價值是我們的信仰，是我們企業(yè)生存的底線；

我們的客戶是誰？

上周為這些顧客做了哪些工作？這些工作的結(jié)果是什么？本周準(zhǔn)備做哪些事感動客戶？你為客戶做了工作不一定創(chuàng)造了結(jié)果，同時你為客戶創(chuàng)造了結(jié)果，但不一定能夠感動客戶，我們的目標(biāo)是努力讓客戶感動！

第五部分 執(zhí)行人才

1、窮人為什么窮？

是不是所有生活在貧困地區(qū)的人都沒有錢上學(xué)，是不是所有生活在貧困地區(qū)的人都沒有成功？四肢健全的人為什么還在沿街乞討、淪落為乞丐、潦倒眾生？窮人貧窮的理由是什么？

謝坤山的故事：謝坤山在16歲那年因誤觸3300萬伏的高壓電，導(dǎo)致他失去一雙手、一條腿，在18歲那年，妹妹在幫他裝訂已破爛的書籍，裝訂針不慎剌入他的眼睛，導(dǎo)致他一只眼睛失明，但謝坤山通過自己堅強(qiáng)的毅力，始終追求自己的目標(biāo)，成為臺灣知名口足畫家，過上富裕的生活，同樣是做人，為什么差距這么大呢？

表面上，謝坤山的命運(yùn)是坎坷的，上帝對他是不公平的，但是從謝坤山的成功來看，上帝是公平的。

什么是上帝？上帝就是成功的規(guī)律

窮人為什么窮，富人為什么會富有？窮人因?yàn)榻杩?、喜歡尋找外在原因而貧窮，富人因?yàn)闆]有借口，在自身找原因而富有。

2、什么樣的人是執(zhí)行型人才？

執(zhí)行型人才中，既有毛澤東那樣理論高深的人，也有張飛那樣目不識丁的人；既有克林頓那樣風(fēng)流倜儻的人，也有司馬遷那樣埋頭苦干、不聞世事的人；既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也有周恩來那樣從容不迫的人；既有甘地那樣心地寬厚的人，也有林彪那樣心胸狹窄的人……

執(zhí)行型人才與心胸沒有關(guān)系、與種族沒有關(guān)系、與知識沒有關(guān)系……

執(zhí)行型人才具備的是對自己負(fù)責(zé)、對結(jié)果負(fù)責(zé)，你是否能夠?qū)ψ约?00%的負(fù)責(zé)？

如果今天沒有做出結(jié)果，那么我們只是表面上的行動。

借口來自于哪里？為什么我們的員工喜歡找借口，喜歡推卸責(zé)任？

本質(zhì)上，公司與員工之間是結(jié)果交換，員工為企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果來交換報酬。

借口就是為沒有做出結(jié)果的解釋。

沒有任何借口的出發(fā)點(diǎn)是我們?yōu)樗龅氖虑樨?fù)責(zé)，當(dāng)一位員工沒有完成工作而說“沒有任何借口”，實(shí)質(zhì)上還是在找借口，沒有完成工作除了沒有任何借口之外，還要為沒有完成工作承擔(dān)責(zé)任。

一位行人按照交通規(guī)則在馬路上行走，但因?yàn)橐幻緳C(jī)闖紅燈違章駕駛將行人撞倒了，責(zé)任在誰？誰死了？縱然說這名司機(jī)被叛了刑、縱然說是這名司機(jī)違章駕駛導(dǎo)致的結(jié)果，但是你為這件事情負(fù)了100%的責(zé)任。從法律、社會和法官的角度來看是司機(jī)承擔(dān)責(zé)任，但是從個人的角度來看，你有沒有為自己負(fù)100%的責(zé)任。

責(zé)任就是非?！岸右弧?，沒有假如，不把失敗的原因歸于客觀原因；沒有借口，不把出現(xiàn)的問題推給別人；只要結(jié)果，永遠(yuǎn)愿意承擔(dān)失敗的后果。

邁克?喬丹在做替補(bǔ)隊(duì)員的時候說：教練之所有沒有讓我上場踢球，唯一的原因是我做的還不符合教練的要求，事情的結(jié)果不夠好，是因?yàn)樽约鹤龅貌惶?，要想讓自己的結(jié)果變好，只有改變自己。

我承諾，從今天開始，我要對我自己、對我的企業(yè)100%負(fù)責(zé)，不管發(fā)生什么情況，我也要行動。

3、執(zhí)行型人才三大特質(zhì)

（1）堅守承諾

在戰(zhàn)場上，無論是勝利還是失敗時，戰(zhàn)士都必須堅守崗位，這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反。

在商場上，企業(yè)無論是贏利還是虧損時，都必須誠實(shí)守信，這是一家企業(yè)基業(yè)長青的基石，不容踐踏。

在生活中，無論你是貧窮還是富有都必須以信取人，這是一個人做人的底線，不容忘記。

在西點(diǎn)軍校，如果長官下達(dá)的命令，唯一的回答是什么“是，長官”。

什么才是真正的承諾？什么樣的承諾才有意義？

舉例：卡洛斯?戈恩的“180”計劃，2000年，日產(chǎn)尼桑陷入了困境，當(dāng)時尼桑公司空降有“營救大師”之稱的戈恩，期望能夠妙手回春拯救日產(chǎn)。當(dāng)時戈恩在全體股東、在眾多媒體面前宣布了自己的“180”計劃，截止2004年全年銷售量增加100萬臺，運(yùn)營利潤達(dá)到8%，汽車事業(yè)凈債務(wù)為0%，我要實(shí)現(xiàn)這三個目標(biāo)，任何一點(diǎn)沒有做到，我就出局。在這三個目標(biāo)前，我沒有說一個假如：假如有了支持，假如經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，假如日元匯率降低……這表明我已經(jīng)決定，并已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任，這是我的承諾！

（2）結(jié)果導(dǎo)向

舉例：艾克瓦里的故事，馬拉松比賽結(jié)束了，已經(jīng)頒完所有獎項(xiàng)，坦桑尼亞選手艾克瓦里還在跑道上堅持跑，一位知名導(dǎo)演看到了對他說，所有的比賽都已經(jīng)結(jié)束了，你怎么還在這里跑呢？艾克瓦里對這位導(dǎo)演說“我的國家從20000多公里派我來這里參加比賽，不是讓我參加起跑的，而是讓我跑完全程”。 艾克瓦里雖然沒有獲得冠軍，但是他的行為影響了整個民族。

企業(yè)中存在著各種問題，無論你的領(lǐng)導(dǎo)懂不懂管理，無論你的同事配不配合你，無論產(chǎn)品質(zhì)量有沒有問題，無論市場景不景氣，都不是你不提供結(jié)果的理由，你提不提供結(jié)果只與你自己想不想成為一名職業(yè)化的員工有關(guān)。

（3）決不放棄

成功者決不放棄，放棄者決不成功，決不放棄是保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，決不放棄圍繞的是提供結(jié)果。

舉例：美國大學(xué)籃球教練的故事，籃球隊(duì)因連續(xù)幾年墊底，學(xué)校堅持更換教練。在一次運(yùn)動會上，前半場依然落后對手30分。所有隊(duì)員垂頭喪氣，在休息室教練對球員們說：如果現(xiàn)在你們當(dāng)中有一個人是邁克?喬丹，在前半場落后對手30分他會不會放棄？不會！如果在你們當(dāng)中有一個人是拳王阿里，你會不會放棄？不會?。曇粼絹碓酱螅?；如果在你們當(dāng)中有一個是車神舒馬赫的話，你會不會放棄？不會！如果你們當(dāng)中有一個人是米勒的話，你會不是放棄？米勒是誰？籃球教練說：是的，因?yàn)槊桌债?dāng)時放棄了，所以你們沒有聽過他的名字。

第六部分 執(zhí)行結(jié)果——結(jié)果思維

1、什么是結(jié)果

執(zhí)行就是有結(jié)果的行動，把目標(biāo)變成結(jié)果的能力才是執(zhí)行力。

一個企業(yè)不做結(jié)果，在市場上就會被競爭對手PK掉，如果一個員工不做結(jié)果，就會被公司淘汰。

在我們的企業(yè)中，到底存在多少執(zhí)行的假象，有多少假結(jié)果？

在企業(yè)里面，沒有做出結(jié)果是否應(yīng)該受到處罰？承擔(dān)后果是檢驗(yàn)責(zé)任的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

態(tài)度不等于結(jié)果，企業(yè)不能依靠態(tài)度生存，如果企業(yè)的員工態(tài)度很好，但始終沒有做出結(jié)果，企業(yè)遲早都會瓦解，無法生存。沒有人愿意對結(jié)果負(fù)責(zé)，將會導(dǎo)致員工容易犯更大的錯誤。

舉例：俄羅斯人種樹的故事，在路邊有兩個人，A在拼命的挖坑，而B卻一直往坑里填土；路人覺得奇怪，過去詢問：請問你們在做什么？他們說：我們在種樹，我的職責(zé)就是負(fù)責(zé)挖坑，B負(fù)責(zé)填土，還有一個人負(fù)責(zé)放樹苗，結(jié)果他生病了，沒來……

他們都對職責(zé)負(fù)責(zé)，但是在我們企業(yè)里面有多少俄羅斯種樹的現(xiàn)象出現(xiàn)，有多少自掃門前雪的現(xiàn)象出現(xiàn)，誰應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)？公司里面所有的員工都應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)。

職責(zé)不等于結(jié)果，職責(zé)只是對工作范圍的概括。

舉例：買車票的故事，某公司要在五一期間到青島參加會展，總經(jīng)理派小劉買票。早上六點(diǎn)鐘到火車站，排隊(duì)排了一天，結(jié)果回來匯報：“火車票已經(jīng)賣完了”；后來總經(jīng)理又派小李去買票，小李說：“票的確賣完了，不過我想了幾種方案，可以買高價票，每張多多少錢；或者可以到某某地區(qū)轉(zhuǎn)車，到達(dá)的時間是多少；或者可以包車去，費(fèi)用是多少……”

買車票是任務(wù)還是結(jié)果？任務(wù)，老板要的結(jié)果是什么？必須在五月一日趕到青島。

我們企業(yè)的員工是經(jīng)常給領(lǐng)導(dǎo)出問答題還是選擇題？為什么我們的老總總是沒有時間，而我們的下屬總是沒工作？如果你的下屬經(jīng)常給你出問答題的話，那就是不做結(jié)果的行為。

李嘉誠：當(dāng)你遇到困難的時候，最好帶選擇題來見我，而且最好告訴我哪一個解決方法最好。

任務(wù)不等于結(jié)果，完成任務(wù)只是對程序、對過程負(fù)責(zé)，交待的事都做的，該走的程序都走了；而結(jié)果是對目的負(fù)責(zé)，對價值負(fù)責(zé)，看似事情都已經(jīng)做了，但就是沒有做出結(jié)果，沒有結(jié)果無法生存。

企業(yè)中大量存在這樣的現(xiàn)象：“我已經(jīng)按照您說的做了”，“我已經(jīng)盡最大努力了”，“我該做的都做了”，但——看似事情做了，就是沒有結(jié)果！

什么才是結(jié)果？結(jié)果是可以滿足客戶價值的需求，就是客戶愿意用錢來交換的，對客戶沒有價值的結(jié)果，這個結(jié)果一文不值。企業(yè)為什么給員工薪酬？是因?yàn)閱T工做出結(jié)果、做出貢獻(xiàn)，結(jié)果的本質(zhì)就是商業(yè)價值的交換。

對于個人，結(jié)果改變命運(yùn)，只有在結(jié)果過程上的積累，才可以獲得不同的人生，思路決定出路，結(jié)果改變命運(yùn)。

對于企業(yè)，客戶付錢是想要得到滿意的結(jié)果，所有市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，所有成功的企業(yè)都是在客戶端創(chuàng)造了令客戶滿意的結(jié)果。

客戶需求是不是不斷變化的？客戶需求是不斷變化的，所以為客戶持續(xù)提供結(jié)果就意味著獲得發(fā)展機(jī)會。

結(jié)果三要素：有時間、有價值、可考核

2、如何做結(jié)果

（1）外包思維

假設(shè)您讓員工送一份重要的文件到長安，路上遇到臺風(fēng)，摔跤骨折了，文件沒有送到……如果這份文件由EMS或聯(lián)邦快遞公司來遞送，同樣遇到了臺風(fēng)，同樣摔跤骨折了，兩種情況您 如何看待、如何處理？

用外包思維做結(jié)果。

世界上所有優(yōu)秀的公司都是一家公司分拆成若干家子公司運(yùn)作的，而在企業(yè)里面，每個部門是否都可以把自己設(shè)想成為一家獨(dú)立的外包公司？

外包只注重結(jié)果，不看重過程，只有提供令發(fā)包人滿意的結(jié)果才會付費(fèi)；做結(jié)果時，把自己設(shè)想為一家獨(dú)立的外包公司。

如果你作為一個財務(wù)，賬做不出來我可以請人來做；

如果你作為一個設(shè)計師，設(shè)計不出產(chǎn)品我可以請人來設(shè)計；

如果你作為一個人力資源經(jīng)理，招聘不到人我可以請人來招聘；

但前提是如果別人做到了，你沒有做到，費(fèi)用由你來付。

（2）底線思維

最基本的都做不到，其它一切都沒有意義。

開車的底線是什么？安全；種樹的底線是什么？樹苗；做飛機(jī)的底線是什么？身份證；吃飯的底線是什么？錢包；

企業(yè)的結(jié)果的靠每一個員工提供的，市場是現(xiàn)實(shí)的，為客戶提供滿意的結(jié)果才會愿意給我們付錢，那么就讓我們從現(xiàn)在的事情開始，從眼前的事情開始，執(zhí)行起來，用最好的結(jié)果讓客戶選擇我們。

第七部分 執(zhí)行的戰(zhàn)略

在執(zhí)行力上，有選擇就有放棄，有放棄就有機(jī)會

1、人性化與制度化的平衡

人性化是建立在什么基礎(chǔ)上？人性化建立在公司員工的自覺性與職業(yè)化的基礎(chǔ)上。

（1）人性化的優(yōu)勢：A、對人的尊重 B、對人的理解

（2）人性化的劣勢：A、被別人當(dāng)弱點(diǎn)利用 B、不思進(jìn)取，喪失斗志

舉例：IBM轉(zhuǎn)型真相，如何由狼轉(zhuǎn)變成羊？IBM由精益求精的狼性文化變成了對現(xiàn)實(shí)意義滿足的羊群文化；看起來是戰(zhàn)略上出現(xiàn)的問題，但實(shí)質(zhì)上是因?yàn)镮BM封閉自我的文化、自滿的文化影響了戰(zhàn)略決策，在郭士納上任不到三個月時間，把IBM持續(xù)70年之久的不解雇政策劃上了句號，一次性解雇35000人。

企業(yè)里面的能人，很容易影響制度的執(zhí)行。

管理是什么？管理很簡單，你今天貢獻(xiàn)價值我們就公平交換，管理是對事不對人，沒有感情存在的概念，是什么讓管理變得復(fù)雜了？是我們的思想，我們的感情。

1）有情領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者要懂得贊美員工；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否都不吝嗇獎金，很吝嗇微笑？

領(lǐng)導(dǎo)者要懂得與下屬溝通；定期溝通及不定期溝通

領(lǐng)導(dǎo)者要懂得關(guān)心員工；UPS亞洲區(qū)總裁說，如果我們照顧好我們的員工，我們的員工才會照顧我們的顧客，從而我們的顧客才會照顧我們的利潤。

2）無情管理

要求才是真愛，遷就等于放棄

什么才是真正愛我們的員工，當(dāng)他犯一點(diǎn)點(diǎn)小錯誤的時候，我們立刻指正。

3）絕情制度

制度就是制度，不能有任何彈性，制度就是模具，員工是鋼鐵。

2、授權(quán)與監(jiān)督的平衡

企業(yè)越大越需要授權(quán)。

（1）授權(quán)的意義

A．提高效率

B．把不該自己做的事情授權(quán)出去

C．把自己沒時間做的事情授權(quán)出去

D．把別人比你做得優(yōu)秀的事情授權(quán)出去

E．把不能充分發(fā)揮自己能力的事情授權(quán)出去

（2）監(jiān)督的意義

授權(quán)不等于棄權(quán)（犧牲了監(jiān)督的機(jī)制和文化，帶給我們最大的惡果是：今天有人成就你，明天就有人可以毀掉你）

授權(quán)之后一定要監(jiān)督，監(jiān)督的能力范圍有多大，你就授權(quán)多大，很多企業(yè)發(fā)生問題，不是授權(quán)問題而是監(jiān)督不利。

（3）授權(quán)的步驟

A、選對人 B、界定內(nèi)容及責(zé)任

C、告知流程 D、明確完成期限

E、有周期的檢查

舉例：打工皇帝陳久霖的事跡，6年時間創(chuàng)造了中航油公司的輝煌，讓企業(yè)凈資產(chǎn)增長761倍，但僅用一年的時間，讓中航油公司申請破產(chǎn)保護(hù)令。個人的能力超越了公司的監(jiān)督機(jī)制，今天有人可以成就你，明天有人就可以毀掉你。

監(jiān)督的原則：有法必究，執(zhí)法必嚴(yán)，獎功罰過，我們提倡什么，我們反對什么，處罰一定要公開，獎勵的措施越多越好，建立好人有好報的機(jī)制。

3、責(zé)任和權(quán)利的平衡

權(quán)利是由誰來決定的？權(quán)利是由流程決定的

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者主動承擔(dān)責(zé)任的時候，我們的員工也會愿意主動承擔(dān)責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承擔(dān)責(zé)任。

山姆?沃爾頓接受時報采訪，約好三點(diǎn)鐘在辦公室接受訪問，記者到辦公室沒有看到沃爾頓先生，沃爾頓的秘書告訴記者說，如果他現(xiàn)在不在辦公室就在會員店。記者走到會員店發(fā)現(xiàn)一位頭戴棒球帽的老人在幫助顧客裝東西，沃爾頓對記者說，我以為這里就是我的辦公室。

4、短期利益與長期目標(biāo)的平衡

（1）產(chǎn)品質(zhì)量方面

決不讓任何一個廢品出廠；產(chǎn)品是企業(yè)的生命，任何產(chǎn)品有問題都不能提供給客戶

一屋不掃何以掃天下；（成功者先掃屋子后掃天下）

（2）信譽(yù)方面

舉例：海聯(lián)化工，94年因?yàn)楫a(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問題，因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，海聯(lián)陸宗偉完全不需要禮賠，但為了客戶關(guān)系的維系，海聯(lián)進(jìn)行了全額賠償（共賠償1100萬元，當(dāng)時海聯(lián)的年產(chǎn)值僅1300萬），今年陸總賠償了1100萬元，不僅需要勇氣更需要智慧，海聯(lián)化工整整三年時間財政才恢復(fù)正常。

（3）用人方面

有才有德是企業(yè)千里馬，有德無才是企業(yè)重要培養(yǎng)對象，無德無才是企業(yè)淘汰的對象，無德有才是企業(yè)的恐怖分子。

舉例：里森如何搞垮了有200多年歷史的巴林銀行

從授權(quán)與監(jiān)督的方面，巴林銀行的倒閉主要是因?yàn)楸O(jiān)控機(jī)制出現(xiàn)了問題。

實(shí)行富裕的人力資源儲備

A、與獵頭公司建立合作的渠道；

B、建立總裁個人的高級人才組織；

C、建立公司內(nèi)部人才推薦計劃；

D、建立候選人培養(yǎng)計劃；

E、在網(wǎng)絡(luò)上刊登招聘廣告；

（4）持續(xù)競爭方面

對外：客戶價值，

海爾用服務(wù)支撐品牌，從短期內(nèi)服務(wù)很難立刻見效，但短期內(nèi)需要大量投入資金與人力。

對內(nèi)：組織學(xué)習(xí)能力

培訓(xùn)將標(biāo)準(zhǔn)從不平常變成平常，培訓(xùn)將人從平常變成不平常

所有企業(yè)的成長都是建立在員工成長之上，培訓(xùn)就是投資，企業(yè)培訓(xùn)是目的是提高企業(yè)的效率和投資回報率，沒有短期利益的犧牲哪有長期目標(biāo)的達(dá)成。