PMC是英文“Portable Media Center ”的縮寫，主要包括兩個部分：
　　　　PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。
　　　　MC：物料控制，俗稱物控，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。在原有供應(yīng)商基礎(chǔ)上開發(fā)新的供應(yīng)商、兼生產(chǎn)計劃排產(chǎn)、跟進(jìn)等與客戶協(xié)調(diào)用料。
　　如何讓小企業(yè)生產(chǎn)做順，首先是物料要順，物料要順就需要各部門有良好的溝通和協(xié)調(diào)及高層領(lǐng)導(dǎo)的有力決策：一是有好的組織架構(gòu)。二是建立好的管理團(tuán)隊，推動企業(yè)文化。在原有企業(yè)文化上不斷對各部門主管人員和生產(chǎn)一線員工做相對應(yīng)的培訓(xùn)，推動企業(yè)文化改革，不斷改進(jìn)，培訓(xùn)管理人員的管理能力和管理意識，提倡有計劃性的工作，有計劃性的接單、排單、采購、生產(chǎn)、領(lǐng)料、出貨等，有計劃性的組織實施每一項工作，提高工作效率。三是不能丟原則。四是了解市場，及時做出相應(yīng)的預(yù)算及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。以下是個人經(jīng)歷與看法：
　　一、組織架構(gòu)問題
　　（一）人事架構(gòu)
　　一是管理層出現(xiàn)矛盾時，不知道找誰去協(xié)調(diào)處理，而通常所有大小事都到老總處，這樣的話，老總也只能忙于一些小事、瑣事，通常也會覺得身心疲憊，處理太多時，同時也就陷入“當(dāng)局者迷，旁觀者清”的局面，分不清該是誰對誰錯，“公說公有理，婆說婆有理，問題終結(jié)在哪里？”皮球一踢，就全踢到老總身上。事一多，老總也就無過多時間去過濾、策略和戰(zhàn)略，以及了解市場、分析市場。
　　二是跟單人員兼發(fā)車，很多時候在外面，且有時開車不方便接電話，銷售是老總自己，客戶一打電話就到PMC，用客戶的話說：“不知道找誰了”。
　　解決方案：堅持原則用人。因組織需要定崗，按崗位定人才、人數(shù)。合適的人放在合適的崗位。識別管理人員的特性，對癥下藥，取長避短，合理安排工作崗位。特別小企業(yè)，每個職能崗位都必須要有一定管理能力和執(zhí)行能力，對自己部門內(nèi)的事能想到、做到凡事能預(yù)知并杜絕存在的問題隱患。
　?。ǘ┕芾硐到y(tǒng)架構(gòu)
　　建立三大指令架構(gòu)并遵循管理系統(tǒng)原則：一是生產(chǎn)指令，包括生產(chǎn)日程總表（MPS）、周生產(chǎn)計劃、日生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)指令單）；二是物料指令，物料需求計劃表、物料申購指令（請購單）、物料領(lǐng)用及發(fā)放指令（領(lǐng)料單及發(fā)料單）；三是出貨指令，即出貨通知單、安排表等。
　　通過組織架構(gòu)定位好PMC工作。
　　二、各部門管理、協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)
　　（一）銷售
　　一是不重視訂單評審、交期，導(dǎo)致計劃效果不佳。
　　通常是照單全收，不加選擇，不加排斥。訂單尤如生命線，未考慮工廠實際接單能力，不分客戶輕重緩急、溝通交期，每個客戶都在催貨，銷售人員自己也亂了陣腳，不知道先做誰的，今天做這個客戶，明天做那個客戶?？蛻粢哺鴽]有交貨周期，同時也養(yǎng)成了無周期計劃下單的習(xí)慣，導(dǎo)致交貨、物料、生產(chǎn)以及供應(yīng)商等一系列工作很被動，不明確要先做什么，后做什么。而工人天天加班，情緒得不到緩解，積極性不高，質(zhì)量得不到保證，長而久之就失信于客戶，丟失訂單。
　　二是銷售插單。物料也是不知道先回哪些，后回哪些，造成該來的不來，不該來的變成車間臨時庫存，造成車間、物料倉大量堆積原材料和半成品，找不到該找的物料，生產(chǎn)自然不順暢。沒時間完成物料、技質(zhì)方面的預(yù)警機(jī)制。
　　例如：某S客戶350臺的訂單由銷售直接插在生產(chǎn)線，PMC根本不知道有插單此事，更不知道已在生產(chǎn)線上缺料，客戶跟單人員忘了配套包裝物料，生產(chǎn)管理人員也就一直放在車間，而生產(chǎn)線也無反應(yīng)缺料，客戶打電話，PMC還以為是之前的單，也不在意。某天，直到銷售人員問及PMC為什么缺料這么久不解決（或某天PMC人員去車間轉(zhuǎn)一圈，問及那些機(jī)器怎么回事時），才明白。
　　三是客戶易損件（配件），銷售在下單時未給到PMC，未做物料計劃，直接從倉庫發(fā)出去，而倉庫無提供數(shù)據(jù)，縱使物料跟不上。
　　四是由于無交期失去計劃，客戶緊急單一多，生產(chǎn)周期就會縮短，整天忙于生產(chǎn)出貨，時間緊迫的同時，物料在入庫、領(lǐng)發(fā)過程中嚴(yán)重失控。
　　解決方案：
　　正視交期（主動與客戶協(xié)調(diào)交期），重視計劃、訂單評審、產(chǎn)能分析，堅持執(zhí)行制度化、單據(jù)和流程原則（計劃指示）：客戶（給到足夠的生產(chǎn)周期）—銷售（訂單評審：特殊訂單應(yīng)召集各部門人員確定相關(guān)資源到位時間；確認(rèn)交期）—PMC（物料計劃—回料日期—生產(chǎn)計劃—交期計劃）—回料—投入生產(chǎn)—出貨
　?。ǘ﹤}庫
　　1、管理人員意識
　　產(chǎn)品分類擺放：亂擺亂放，倉庫人員自己找不到東西在哪。庫存物料不加以整理，物料回來沒地方放也找PMC去解決。
　　產(chǎn)品標(biāo)識：重量無標(biāo)識；規(guī)格等無標(biāo)識（每次查料總要拆開箱看才知道是雙噴還是單噴，甚至要用電子秤秤一下才知道是多重的，用到哪個單上）。
　　數(shù)據(jù)意識：進(jìn)倉時無抽點；發(fā)料時無數(shù)據(jù)顯示，完了就不知道自己的東西到底是沒送夠，或是發(fā)出去了，還是在倉庫。無進(jìn)出倉報表、賬本。
　　成本意識：查料時翻出來的東西就放在外面，時間一長就變成廢品；供應(yīng)商送貨不抽點數(shù)量；采購某一種物料，同一個供應(yīng)商送N種物料的，就會把其它庫存較多的物料也帶回（解決方案：采購簽單控制，或者送貨時由采購簽字確認(rèn)）。需退貨的物品不及時處理，或者供應(yīng)商不肯拉（解決方案：月底財務(wù)結(jié)款時，由采購簽名，倉庫確認(rèn)退料，退完該退的物料再結(jié)款）。
　　工作態(tài)度意識：上班有時間不去查料，不調(diào)庫，玩游戲、聊天等。
　　工作原則意識等：生產(chǎn)線無領(lǐng)料單也發(fā)料；供應(yīng)商送貨把貨一扔那，不打單就走了，自己也不點數(shù)，確認(rèn)多少，東西用完了才打單，也無從確認(rèn)。
　　解決方案：一是提高或轉(zhuǎn)變原有管理人員意識；二是換人。三是嚴(yán)格控制庫存量，對供應(yīng)商送貨要抽檢數(shù)量，實行“三單制”（采購單、送貨單、進(jìn)倉單），“三單”一起交到財務(wù)備查；按采購單控制庫存，月底做好庫存控制。成品倉庫將成品機(jī)堆高，點好數(shù)量，待有時間再清出來處理。
　?。ㄈ┥a(chǎn)管理人員意識（培訓(xùn)或換管理人員）
　　1、管理人員對訂單跟進(jìn)的意識：管理人員對生產(chǎn)計劃跟進(jìn)不到位，無了解生產(chǎn)進(jìn)度意識（總認(rèn)為進(jìn)度是PMC的事），一個訂單總會差那么幾臺，讓銷售再跟進(jìn)，讓計劃又要重新排產(chǎn)，甚至讓財務(wù)因此不能及時收到貨款。因為不及時處理，造成其它部門工作被動，待找出來之后，又變成庫存（現(xiàn)有物料變不出現(xiàn)金）。
　　解決方案：管理人員按訂單追蹤入倉數(shù)據(jù)，及時查出未出貨數(shù)原因并解決。對相對應(yīng)的管理人員做相應(yīng)的培訓(xùn)，提高管理意識。
　　2、管理人員缺乏溝通、責(zé)任心和團(tuán)隊精神，工作積極性不佳：一是碰到物料不順暢時，不主動協(xié)調(diào)，偶或口頭通知，從不跟催，抱著“反正有人自然會去處理”的心態(tài)。二是有料找不到，然后就停了下來，管理人員也不主動去查是沒找到物料還是沒料，不協(xié)助PMC查出原因，甚至有時連口頭通知都沒有。抱著“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度，把問題就仍給PMC。過幾天，也許自己也不知道那是什么原因沒出貨了。以親身經(jīng)歷的一些事實舉例說明：
　　例一：X訂單，一個型號的功率貼是夠數(shù)的，排一兩次到拉上，然后就少數(shù)了。原因：一是倉庫弄不見了；二是車間弄不見了；三是客戶發(fā)少了；四是客戶數(shù)量不夠；五是倉庫進(jìn)倉庫沒仔細(xì)點數(shù)。而在X單出貨N天后，某天，在辦公室掃地時，清潔人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理人員電腦桌下面可移動的柜子底下幾百張功率貼、型號貼跑出來了，這一系列說明管理者意識問題。
　　例二：X單的同步電機(jī)線材，按單訂的線材，倉庫也照收那么多數(shù)量，倉庫在貨物回來之時，沒有及時將物料歸位，沒有及時將貨物整理好，連續(xù)加的幾種的線材堆到一塊，或者是由生產(chǎn)線人員自己拿，最后混成一家。有時間上網(wǎng)，也任由那些物料越堆越亂，越放越雜。最后由于訂單取消，此部分線材需要過給客戶，但倉庫也遲遲清理不出來，最后就變成了呆滯物料。
　　例三：M客戶的訂單，他們送夠的物料，倉庫無入庫單，通常簽完字就算完事，東西也到處放，排幾次下來，物料又少了，這些都要由PMC人員與客戶溝通，甚至要找客戶才能知道數(shù)據(jù)。溝通過程中，難免會給客戶留下不好的印象。另外，每天按套料回的東西，物料員備料到生產(chǎn)線后，生產(chǎn)一旦落后一兩天，再做回原單時又到處找物料。
　　例四：P客戶的訂單，一下單就根據(jù)訂單計劃好的物料，并發(fā)到客戶處絲印，結(jié)果到生產(chǎn)線做完，出貨時又差40張面膜。拿了面膜，又是合格證少40張。拿了合格證回來，說明書又少20，等出完貨很久后，某天，原來不見的東西又出來，這些就是變成的無用庫存，同時也為以后的工作帶來不必要的繁瑣。
　　例五：磨砂塑料件（不常用料），根據(jù)訂單配套500套，剛回三天，生產(chǎn)在前拉生產(chǎn)完后，后拉在包裝時，說手挽和手挽上蓋沒有。后拉包裝拉長去倉庫找了三遍，倉庫人員陪同找了三遍。問題到了PMC處，PMC人員也去倉庫找了一遍，沒結(jié)果，但又覺得不可思議，硬拉著生產(chǎn)主管去倉庫再找一遍，還是沒結(jié)果，生產(chǎn)主管還放話給PMC，再找不到，我就讓車間放假了。最后，PMC人員叫倉庫人員和車間主管一起去車間找，結(jié)果在包裝拉上擺得好好的。
　　例六：生產(chǎn)線在向PMC人員提出4L手挽上蓋沒有，PMC人員硬確定配套回來才五六天，包括X總經(jīng)理和生產(chǎn)主管也一起去倉庫找了，沒找到，PMC人員叫生產(chǎn)主管回拉上找，結(jié)果又在拉上找到了。
　　例七：生產(chǎn)部反應(yīng)倉庫原X供應(yīng)商的P款面板沒有，而另一Y供應(yīng)商的P款是新模的，而面膜又只有X供應(yīng)商的。此時，又要做訂單。PMC人員為了轍底清完之前的東西，去倉庫確認(rèn)，最后在放彩箱的倉儲處找出一箱，過了一天，在車間找T款的旋鈕，又翻出了一箱X供應(yīng)商的P款面板。
　　以上現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)，反應(yīng)出一是倉庫人員沒出倉數(shù)據(jù)，也不知道自己的東西去了哪里。二是生產(chǎn)線管理人員監(jiān)督力度不夠，下屬執(zhí)行力不強(qiáng)。影響公司形象不說，弄得客戶也跟著煩。三是增加其它部門的工作，影響其它部門工作人員情緒。
　　解決方案：管理人員應(yīng)積極主動與相關(guān)部門溝通，及時發(fā)現(xiàn)反應(yīng)問題并協(xié)助解決問題，建立良好的企業(yè)管理團(tuán)隊與企業(yè)形象。
　　3、產(chǎn)能計劃意識：生產(chǎn)無確定的產(chǎn)能，今天做800，明天做1000，計劃到底做多少？以參照數(shù)計劃下去，要么生產(chǎn)跟不上計劃，要么計劃跟不生產(chǎn)。生產(chǎn)跟不上計劃減時，物料按單配到車間，時間一長，難以分開哪些物料是哪個單的，或是要花大量人力、時間去整理，通常在這種情況下，生產(chǎn)部就會不管什么物料，不分型號、規(guī)格、數(shù)量，堆到倉庫，時間一長就變成退料、廢品。廢品率一高影響公司形象和供應(yīng)商情緒。再有，就是會出現(xiàn)物料找不到的現(xiàn)象（倉庫沒有，其實早些天領(lǐng)到車間了，而車間又回頭去倉庫領(lǐng)料）。在人力、物力、時間有限的情況下，而占用了后面物料計劃及物料查詢的大量時間。
　　解決方案：生產(chǎn)管理人員做出相對應(yīng)的產(chǎn)能計劃（考慮機(jī)器負(fù)荷和人員負(fù)荷），按時按量完成計劃。配置好生產(chǎn)線人員：管理人數(shù)、物料員、生產(chǎn)員工、工位人數(shù)怎么配置、工序怎么排列合適。多大場地、用什么樣的工序等，然后計算出每天產(chǎn)能。計劃人員統(tǒng)籌一切生產(chǎn)資源，做出一份合理的生產(chǎn)計劃。關(guān)注資源動態(tài)，訂單狀態(tài)（訂單共多少，已完成多少，還有多少未完成，未完成部分資源狀況怎樣）。
　　4、成本意識：物料掉地上不及時撿，管理人員天天在車間走，從不有意無意指出浪費現(xiàn)象并解決。出貨的數(shù)量通常是對不上訂單和計劃數(shù)量，總是少那么幾臺，不及時處理出貨，不能用現(xiàn)有的物料變成現(xiàn)有的資金，提高資金周轉(zhuǎn)率。
　　例如：有時間的時候要求生產(chǎn)線把成品倉的返修或返新機(jī)清出來該拆的拆出來，該換的零件換了。在生產(chǎn)線處理過程中，員工將鍋蓋當(dāng)廢品，遠(yuǎn)遠(yuǎn)扔在或隨意放置。生產(chǎn)管理人員看到了此現(xiàn)象也視而不見，待PMC提醒時，生產(chǎn)管理人員更是語出驚人：“那些是拆的東西，不扔干嘛？”
　　以上就造成好的、可以利用的零件，直接變形或刮花等。同時，這么大批量的東西退供應(yīng)商，理由是什么呀？誰會同意退呢？可能又會造成公司出錢加工，再利用。
　　5、配套意識：前拉后拉東西堆在一塊，前拉下了哪些單，后拉又還有多少單沒包裝完？拉上堆的又是哪個客戶的機(jī)？銷售明知道此單已在生產(chǎn)，卻給不到客戶準(zhǔn)確的交貨期。不按計劃用料，不配套用料。
　　6、標(biāo)識意識：
　　一是半成品標(biāo)識。現(xiàn)在半成品堆放在拉上，無型號標(biāo)識，無客戶標(biāo)識，無用料標(biāo)識，后拉包裝時，就會造成很多工作不便（客戶竄單，因為有些客戶用料不一樣；用料不配套。成品入倉須開具入倉報檢單，成品入倉標(biāo)識（包括：入倉數(shù)量、型號、日期）。
　　二是成品標(biāo)識。無數(shù)量標(biāo)識、型號標(biāo)識、用料標(biāo)識，及客戶標(biāo)識（白機(jī)，要仔細(xì)去看不通用的合格證、功率貼等標(biāo)識）。
　　例如：計劃4L底座和底蓋板用A廠家的，底蓋板也可用到B廠家，但B廠家的不可用到A廠家，而因為前拉下的A廠家的底座和B廠家的底座，又無標(biāo)識分開，結(jié)果生產(chǎn)線就用了B廠家的底蓋板，A廠家的就變成了庫存，B廠家的底蓋板又少了，又要多購。此現(xiàn)象嚴(yán)重增加庫存量，影響資金周轉(zhuǎn)。
　　解決方案：提高生產(chǎn)領(lǐng)料和倉庫發(fā)料配套意識及物料標(biāo)識的意識，培訓(xùn)員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。
　　7、缺乏異常、質(zhì)量意識
　　一是對生產(chǎn)一線員工及時培訓(xùn)，通過會議等形式反應(yīng)存在品質(zhì)問題和其它需要注意的問題并及時解決。二是通過生產(chǎn)報表或直接巡視生產(chǎn)線，多了解生產(chǎn)異常，排除異常，減少返工現(xiàn)象，爭取排程最大可能實現(xiàn)。
　?。ㄋ模┘假|(zhì)部缺乏預(yù)見性
　　1、新訂單，無BOM清單。
　　2、新訂單無樣機(jī)確認(rèn)。
　　3、來料異常無及時發(fā)現(xiàn)和處理。因此造成生產(chǎn)中途不得不停下處理品質(zhì)異常。
　　解決方案：一是及時做樣機(jī)預(yù)防物料在生產(chǎn)中出現(xiàn)的來料異常、結(jié)構(gòu)不匹配等問題；二是及時發(fā)現(xiàn)來料異?，F(xiàn)象并做出相應(yīng)的解決方法；三是及時敦促相關(guān)部門進(jìn)行處理。
　　4、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂造成品質(zhì)失控，經(jīng)常性的返工而影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行和出貨計劃，造成惡性循環(huán)。例如：XX客戶退貨回來，又要返工出貨，而通常是后面包裝部位的返工現(xiàn)象，這樣的話，包裝跟不上計劃，包裝物料又不知道用了多少，導(dǎo)致包裝材料經(jīng)常欠缺。
　　解決方案：嚴(yán)格按檢驗標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真仔細(xì)的檢查各個可能出現(xiàn)的問題。
　　5、機(jī)型部件改良時，未及時通知各部門，進(jìn)行與之相匹配的物料控制，同時未對相應(yīng)的物料進(jìn)行改良，等生產(chǎn)一上線，發(fā)現(xiàn)不匹配再改良，這樣嚴(yán)重影響交期和物料計劃，及制造生產(chǎn)混亂。
　　解決方案：
　　一是確認(rèn)做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。
　　二是制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。
　　三是產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。
　　四是材料的準(zhǔn)備前置時間。
　　五是生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）。
　　六是在改良結(jié)構(gòu)時，注意配套物料的改良及庫存。
　　三、供應(yīng)商
　　1、路途遠(yuǎn)，急用的物料一時供不上，少量的物料不愿意送。
　　解決方案：開發(fā)周邊供應(yīng)商。
　　2、用量不大不小，抓不住供應(yīng)商。
　　解決方案：可以與同行業(yè)建立良好合作關(guān)系，集體采購，增加采購量，降低采購成本。
　　3、結(jié)款周期長和信譽(yù)問題等。
　　解決方案：
　　一是按以下原則，優(yōu)化客戶，調(diào)整資金回放周期。
　　a、要求客戶做好下單計劃，給足物料周期，按先后原則給定交貨期。
　　b、客戶分類原則（一是自有品牌客戶，二是對公司能走向市場、擴(kuò)大聲譽(yù)的客戶；三是結(jié)款方式對公司有利的客戶：現(xiàn)金、票據(jù)周期、結(jié)款日期長短；四是信譽(yù)好的客戶；五是長期客戶等原則）。
　　c 、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。
　　d、生產(chǎn)執(zhí)行原則：因公司人員有限的原因，只能請生產(chǎn)管理人員督促、協(xié)調(diào)和控制生產(chǎn)進(jìn)度，確保生產(chǎn)進(jìn)度，有力執(zhí)行生產(chǎn)計劃，按時按質(zhì)按量生產(chǎn)。
　　e、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。
　　f、生產(chǎn)出貨最小量排程：根據(jù)總的生產(chǎn)排程和交期，排出每天的生產(chǎn)出貨排程，這個排程是必須出貨的最小量，三天一排程。
　　g、集中同一型號下機(jī)，減少換拉時間，提高生產(chǎn)效率。
　　二是擴(kuò)大融資。
　　4、某階段某行業(yè)緊張。
　　解決方案：多做庫存，多家供應(yīng)商聯(lián)系，隨單價跟進(jìn)。建立良好的供應(yīng)關(guān)系。
　　5、單價。以上四點做好了，單價合適或稍偏低點，不是太大問題。
　　6、國家大型活動組織給行業(yè)帶來的材料供不上（如：亞運(yùn)會的到來）。解決方案：提前了解市場信息，做好相應(yīng)庫存及應(yīng)對措施。
　　7、行業(yè)高峰期供貨緊。
　　解決方案：了解行業(yè)信息，總結(jié)經(jīng)驗，提前做好準(zhǔn)備。
　　8、供應(yīng)商跟老總連親帶故的關(guān)系，按計劃下的單，要么交不到，要么不按計劃回料，倉庫要的沒有，不要的也要收。例如：X供應(yīng)商送的A物料，PMC叫送貨時，送不到，待從其它地方剛回料了，X供應(yīng)商又送一大車過來，老總一句話，放不下也得放下。月采購資金一不小心就增加幾萬。還有些時候，倉庫能放，介于老總諸如“要幫X供應(yīng)商消化點庫存”，此時，你可能答應(yīng)人家開下月的入倉單，這時候可能老總又在叫“為什么回那么多……”，弄得工作人員里外不是人。如此這般，工作人員碰到這些小事就不敢作主了，凡事都要請示一下，老總呢，或許又會認(rèn)為工作人員這么沒主見了，這點小事也要問，嚴(yán)重挫傷工作人員積極性。
　　解決方案：朋友歸朋友，工作歸工作，該有的原則性不能丟。
　　9、在沒有計劃性的交期下，特殊性的東西物料周期給不夠或者是供應(yīng)商不知道先趕什么。例如：中層、普通鋼蓋、?？钪袑?、08鋼蓋等同時交不到貨時，供應(yīng)商在時間緊張時，就不知道先趕哪個，而采購人員也大概就要求先趕08的，結(jié)果08趕回了，又沒按計劃上拉，08鋼蓋來了用不上，普通鋼蓋又沒及時供到位。
　　解決方案：加強(qiáng)有訂單計劃性、生產(chǎn)計劃性、交期計劃性。
　　六、PMC本身工作應(yīng)注意：
　　1、生產(chǎn)計劃。依據(jù)業(yè)務(wù)或客戶的訂單量進(jìn)行備料生產(chǎn)，安排計劃時要注意：交期。這個是影響企業(yè)競爭力的三大因素之一（三大因素：成本、質(zhì)量、交期）根據(jù)生產(chǎn)出貨的需求來安排生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)控制物料的交期。
　　2、物料計劃跟進(jìn)。及時做物料需求計劃并追蹤貨物進(jìn)廠情況。根據(jù)倉庫實存數(shù)，做好計劃下單給供應(yīng)商并確認(rèn)交期給到銷售部。根據(jù)生產(chǎn)，結(jié)合市場，對排程上現(xiàn)有的訂單，有料就做，沒料就可以停。
　　3、處理品質(zhì)異常。生產(chǎn)中途來料缺料，及時反應(yīng)并要求供應(yīng)商補(bǔ)足缺料部分。品質(zhì)異常，要求供應(yīng)商進(jìn)廠SORTING（分類、挑選）等，對于物料斷線，只能停線處理，通知到相關(guān)主管部門，說明原因（供應(yīng)商跳票或來料異常等），先下現(xiàn)有可生產(chǎn)的機(jī)型，再更新排程。
　　4、庫存處理（由于訂單變更、工程變更、生產(chǎn)計劃變更、生產(chǎn)線管理不當(dāng)、采購過量、貨倉部門控制不當(dāng)、技質(zhì)部疏忽等原因，造成的呆滯物料）。
　　一是打破傳統(tǒng)庫存方式，以經(jīng)濟(jì)訂購量（訂購點）為準(zhǔn)。訂購點：訂單數(shù)量*BOM-庫存數(shù)量采購已下單未回數(shù)+標(biāo)準(zhǔn)損耗+安全庫存。
　　二是倉庫將呆滯物料及過期（保存期）物料分布和明細(xì)申報PMC，由PMC跟進(jìn)申報技質(zhì)、銷售及客戶，吸收和處理這部分呆料。實在是不可動的物料，只能按照呆滯物料的辦法處理，該轉(zhuǎn)賣的轉(zhuǎn)賣，該報廢的就報廢。這樣有利于倉庫管理，減少庫存及物料的繁雜。
　　三是嚴(yán)格執(zhí)行先進(jìn)先出原則，及時循查，及時發(fā)現(xiàn)不動物料，及時上報。
　　5、及時掌握市場信息及供應(yīng)商動態(tài)，及時調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)
　　七、縱觀以上，一個企業(yè)的工作是復(fù)雜、煩瑣的。有人會說：現(xiàn)在一般企業(yè)都用系統(tǒng)。沒錯，系統(tǒng)是人操作的，這就要求工作人員的執(zhí)行力、原則性、責(zé)任心，如果一個人沒那些應(yīng)有的意識，系統(tǒng)的錢也是白花了。在解決好組織架構(gòu)，規(guī)劃好工作流程和解決人的執(zhí)行力時，系統(tǒng)才會更好的為公司節(jié)省成本，簡化工作流程。
　　后記：
　　有預(yù)算不窮
　　有原則不亂
　　有計劃不忙
　　有戰(zhàn)術(shù)不慌
　　有戰(zhàn)略不怕
　　有實踐不敗
　　有人才不累

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