給ERP系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)的忠告

當(dāng)企業(yè)確定了要使用某一家軟件供貨商提供的ERP產(chǎn)品后，請(qǐng)不要就此認(rèn)為企業(yè)可以順利邁向更高的管理水平和層次，因?yàn)樵贓RP系統(tǒng)體現(xiàn)出巨大的效益之前，還有一段艱辛的路要走，那就是ERP系統(tǒng)的實(shí)施。
先講幾個(gè)故事︰
故事一︰
有一家民營(yíng)企業(yè)，頭家決定使用ERP系統(tǒng)的初衷之一是︰在簽署采買經(jīng)理提交的采買計(jì)劃時(shí)，能夠非常清楚地知道︰為什么需要采買這些物料？采買的數(shù)量是否準(zhǔn)確？采買時(shí)間是否合適？選擇的供貨商和享受的價(jià)格優(yōu)惠是否正確等等問題。企業(yè)經(jīng)過慎重選擇，最終確認(rèn)我司為軟件供貨商，并由我司提供實(shí)施顧問服務(wù)。從我司實(shí)施顧問入駐企業(yè)進(jìn)行調(diào)研起，就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，那位采買經(jīng)理對(duì)這個(gè)項(xiàng)目極其反對(duì)，并且聯(lián)合了其它反對(duì)人員，采取種種措施進(jìn)行阻撓，在各個(gè)方面拖延項(xiàng)目的進(jìn)展，到處宣揚(yáng)系統(tǒng)存在某某問題，使整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施幾近夭折。好在企業(yè)頭家最終弄清了真相，撤換了采買經(jīng)理，ERP項(xiàng)目才能進(jìn)展下去，但進(jìn)度比計(jì)劃的拖延了3個(gè)月的時(shí)間。
故事二︰
這次是一家國(guó)企，是一家集團(tuán)公司下屬的公司，效益很好，采用我司系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部管理。企業(yè)調(diào)研，流程規(guī)劃，培養(yǎng)訓(xùn)練，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等一切進(jìn)展順利，但企業(yè)在并行的時(shí)候，數(shù)據(jù)總出問題，
經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，問題是出在一位負(fù)責(zé)原料倉(cāng)管理的中年婦女，由于自身的問題，害怕接觸計(jì)算機(jī)，學(xué)習(xí)得非常慢，而且操作也很不熟練，因此數(shù)據(jù)總是在她這耽誤或出錯(cuò)。我們向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反映，鑒于種種原因，除了對(duì)她再次進(jìn)行培養(yǎng)訓(xùn)練外，沒有其它的辦法。最后是給她配了一個(gè)錄入人員，才保證了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)。
故事三︰
一個(gè)國(guó)內(nèi)很有名的企業(yè)，決定使用我司的Web ERP系統(tǒng)，但是他那時(shí)的現(xiàn)狀是︰企業(yè)以前沒有用過計(jì)算器系統(tǒng)，一些部門的計(jì)算器只是進(jìn)行一些文字處理工作，員工對(duì)ERP沒有概念。企業(yè)從項(xiàng)目開始，就非常倚賴我們，無論大事小情，都由我們的實(shí)施顧問來處理，包括崗位作業(yè)指導(dǎo)書的編寫，非關(guān)鍵人員的培養(yǎng)訓(xùn)練，會(huì)議的召開、組織，甚至連網(wǎng)絡(luò)硬件問題都找實(shí)施顧問。雖然我司對(duì)這種情況多次提出建議，但企業(yè)認(rèn)為，一方面由于企業(yè)的項(xiàng)目小組和員工沒有Adempiere ERP實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，而且素質(zhì)也不是很高，希望我們的實(shí)施顧問能盡力幫助；另一方面，企業(yè)有足夠?qū)嵙χЦ秾?shí)施費(fèi)用，希望實(shí)施方能夠把所有的事情都做完。由于時(shí)間緊，任務(wù)重，加上企業(yè)的一再要求，只好先把工作做了再說。當(dāng)實(shí)施告一段落，企業(yè)進(jìn)入并行期，我司實(shí)施顧問只對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常跟蹤的時(shí)候，企業(yè)出現(xiàn)問題了︰由于在實(shí)施過程中，企業(yè)和項(xiàng)目小組過分倚賴我司，沒有真正掌握ERP的實(shí)質(zhì)和分析問題、解決問題的方法和手段，因此，當(dāng)我們的實(shí)施顧問一離開企業(yè)，就出現(xiàn)了很多問題︰如部門提出的問題，項(xiàng)目小組沒有方法解決；單據(jù)打印格式改變不能自己完成；新增的報(bào)表自己不會(huì)用軟件提供的報(bào)表生成器完成等等，甚至作業(yè)員離職后，企業(yè)自己不能對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行有效的培養(yǎng)訓(xùn)練。企業(yè)這時(shí)才真正明白了我司以前做的建議并不是為了減少自己的工作，而是確實(shí)為企業(yè)考慮。
故事四︰
某國(guó)內(nèi)大型食品公司選擇國(guó)外著名的ERP系統(tǒng)，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)系統(tǒng)的期望值非常大，而且對(duì)時(shí)間的要求非常高，違反了，對(duì)于不能按時(shí)完成工作的人進(jìn)行嚴(yán)格的處理。正是由于這種急于求成的做法，幾乎使企業(yè)的每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都換了一遍。
這樣一來，不但沒有按照計(jì)劃完成實(shí)施，反而影響了企業(yè)的正常運(yùn)做。
在ERP實(shí)施的故事很多，不再多講。從上面的故事中，我們可以看到在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題。
1、  知識(shí)轉(zhuǎn)移問題︰
企業(yè)經(jīng)常陷入的一個(gè)誤區(qū)是︰企業(yè)支付了實(shí)施費(fèi)用，認(rèn)為在實(shí)施過程中的一切事情都應(yīng)該由實(shí)施顧問來完成。就象故事三中的情況一樣，實(shí)施顧問成了實(shí)施仆婦，而企業(yè)成了嬰兒，但問題是，這個(gè)嬰兒太倚賴仆婦，該自己做的事情也讓仆婦來做，到了該獨(dú)立的時(shí)候仍然不能獨(dú)立。于是出現(xiàn)的現(xiàn)象是︰實(shí)施顧問在的時(shí)候，生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)沒有問題，實(shí)施顧問不在的時(shí)候，問題都來了。
事實(shí)上，實(shí)施顧問在整個(gè)實(shí)施過程當(dāng)中，主要的工作應(yīng)該輔助實(shí)施，主要的職責(zé)是知識(shí)轉(zhuǎn)移。既把所掌握的ERP理論，ERP系統(tǒng)的流程和操作，分析問題、解決問題的方法，把顧問公司在這個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)都透過ERP的實(shí)施過程，逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)中，使企業(yè)自己的人員融會(huì)貫通，可以獨(dú)立解決出現(xiàn)的問題。
企業(yè)是ERP項(xiàng)目的所有者并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理 ，實(shí)施顧問將為項(xiàng)目的實(shí)施提供相應(yīng)的咨詢支持，把主要精力用于概念設(shè)計(jì),原理培養(yǎng)訓(xùn)練、ERP系統(tǒng)的操作培養(yǎng)訓(xùn)練、規(guī)劃企業(yè)使用ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)項(xiàng)目小組將全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。這樣來激發(fā)客戶的潛力來認(rèn)識(shí)系統(tǒng)并在合理時(shí)間期限內(nèi)不倚賴外部資源，達(dá)到最大限度的獨(dú)立。
2、  阻力問題
業(yè)界有個(gè)說法，ERP系統(tǒng)成功的實(shí)施，軟件和人的原素影響的比例是︰3︰7，也就是說30%在軟件，70%在人。這里的“人”泛指參與軟件實(shí)施的，包括︰企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，顧問，企業(yè)項(xiàng)目小組成員，企業(yè)各部門作業(yè)員等。因此這里所說的阻力指人為產(chǎn)生的阻力。
   在故事一、故事二當(dāng)中都能看到這樣的情況。作為企業(yè)資源規(guī)劃及POS系統(tǒng)，涉及到了企業(yè)眾多部門的管理，如︰財(cái)務(wù)部門，銷售部門，采買部門，倉(cāng)管部門，人力資源部門，設(shè)計(jì)部門，生產(chǎn)部門，車間等等?？梢哉f，在進(jìn)行ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中，每個(gè)部門都要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，參與進(jìn)來，進(jìn)行實(shí)施。涉及到如此之多的部門，而且還要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，很多部門的職責(zé)、工作以及部門之間的數(shù)據(jù)交換內(nèi)容、模式等都要改變。有些部門的工作范圍擴(kuò)大，有些部門的工作范圍減少，同時(shí)增加了數(shù)據(jù)的透明度，而且可能會(huì)因?yàn)楣芾硇实奶嵘鼓承┤穗x開原來的職務(wù)。因此，在整個(gè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中，必然要觸動(dòng)某些人或某些部門的固有利益和習(xí)慣，自然會(huì)引起他們的反對(duì)，于是采用各種方法，阻撓項(xiàng)目的實(shí)施。
人為的阻力是必然的，關(guān)鍵是如何把它的負(fù)面影響降低的最小。ERP項(xiàng)目也稱為“一把手”工程，主要有兩層含義︰
－企業(yè)一旦選定一家軟件供貨商和實(shí)施顧問，就要給予相應(yīng)的信任。實(shí)施過程中，必然會(huì)有人說三道四，提出責(zé)難，這時(shí)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)清真相，排除這種人為的阻力；
－ERP項(xiàng)目的實(shí)施要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)給予支持，這些支持不僅僅是口頭的支持，開幾次會(huì)，發(fā)幾個(gè)文件，而是要有真正力度的支持。
3、  投入問題︰
有個(gè)玩笑︰企業(yè)接觸貿(mào)易管理系統(tǒng)ERP，就象發(fā)現(xiàn)了一座金山，但通往金山的途中有一個(gè)坑，沒有辦法繞過，只能用錢把它填平才能透過。這座金山就是使用ERP后巨大的效益，而填平這個(gè)坑的過程就是企業(yè)實(shí)施ERP的過程。
有個(gè)統(tǒng)計(jì)，在國(guó)外，ERP項(xiàng)目中，軟件費(fèi)用與實(shí)施費(fèi)用的比例是︰1︰3-5，在國(guó)內(nèi)也達(dá)到1︰1。實(shí)施費(fèi)用主要包括支付給實(shí)施顧問的費(fèi)用和企業(yè)實(shí)施過程中內(nèi)部發(fā)生的費(fèi)用，
支付給軟件供貨商和實(shí)施顧問的費(fèi)用是顯而易見的，但是在培養(yǎng)訓(xùn)練、流程更改、并行等費(fèi)用是隱含的費(fèi)用。當(dāng)然，如果實(shí)施計(jì)劃制定的合理，實(shí)施的力度合適，這些隱含的費(fèi)用是可以預(yù)見和控制的。但企業(yè)不要為了減少費(fèi)用而壓縮這部分費(fèi)用，否則，只會(huì)適得其反。
4、階段性目標(biāo)
ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程要進(jìn)行大量的培養(yǎng)訓(xùn)練，實(shí)施工作，因此ERP系統(tǒng)及資產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施周期比較長(zhǎng)。在6個(gè)月至1年中能夠?qū)嵤┩瓿?，?yīng)該是很快了。整個(gè)項(xiàng)目周期長(zhǎng)，如果總是見不到成績(jī)，容易使實(shí)施人員產(chǎn)生消極的情緒，影響項(xiàng)目的實(shí)施。因此建議企業(yè)在ERP實(shí)施過程中，本著“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的原則，把整個(gè)實(shí)施過程分成若干個(gè)階段，制定相應(yīng)的階段性目標(biāo)。透過階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，大家見到了成績(jī)，會(huì)有一種成就感，產(chǎn)生新的動(dòng)力，并且能夠總結(jié)出好的經(jīng)驗(yàn)和方法，使項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)入良性循環(huán)。
5、業(yè)務(wù)流程重組
企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，必然會(huì)面臨著現(xiàn)有管理模式/流程和ERP及compiere erp的管理模式/流程之間的差異。解決這種差異，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，也就是說，透過對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析和對(duì)ERP的理解，借助信息技術(shù)手段，對(duì)流程中非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除、簡(jiǎn)化、整合及自動(dòng)化，使企業(yè)的管理流程更加簡(jiǎn)潔、高效。
   國(guó)外管理界提倡的“徹底的、全面的改革”, 我司建議企業(yè)在做業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，整體規(guī)劃，然后采用“局部的、漸進(jìn)的改革模式”，避免BPR改革的危險(xiǎn)性．
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視的問題︰
1、項(xiàng)目歸屬權(quán)的認(rèn)識(shí)
2、最好的人員配備全職
3、必要地改變管理職能  
4、培養(yǎng)訓(xùn)練的投資
5、明確目標(biāo)避免目標(biāo)內(nèi)容不了了之
6、必須避免分析停滯
7、盡快解決問題這可能是主要瓶頸
8、有效控制項(xiàng)目關(guān)鍵事件與目標(biāo)
9、保持項(xiàng)目?jī)?nèi)容簡(jiǎn)捷與可控制
10、增強(qiáng)項(xiàng)目小組的功能
11、促使每個(gè)用戶投入項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)
12、領(lǐng)導(dǎo)全面支持，始終如一
13、高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，建立必要的責(zé)任制度
14、建立系統(tǒng)的目標(biāo)并對(duì)照衡量系統(tǒng)的性能
15、不要將沒有經(jīng)驗(yàn)的人放到關(guān)鍵的崗位上
16、不要壓縮人員培養(yǎng)訓(xùn)練的費(fèi)用
17、尋求專家的幫助
18、不要把手工系統(tǒng)的工作模式照搬到計(jì)算器系統(tǒng)中
19、既要從容，又要緊迫
20、樹立全員參與意識(shí)
21、系統(tǒng)不能醫(yī)治百病